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讓價(jià)值不再停留于理論
“江淮汽車(chē)是我所見(jiàn)過(guò)的最接近學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。”
彼得-圣吉——《第五項(xiàng)修煉》的作者、學(xué)習(xí)型組織概念的創(chuàng)始人，在考察江淮汽車(chē)集團(tuán)之后如此評(píng)價(jià)。
自從上世紀(jì)90年代中期，《第五項(xiàng)修煉》及所提出的創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”理論被引入中國(guó)以來(lái)，憑借其低門(mén)檻、高境界的特點(diǎn)，再加上其內(nèi)涵的東方哲學(xué)觀，而迅速風(fēng)靡整個(gè)中國(guó)企業(yè)界與學(xué)術(shù)界。如果說(shuō)，90年代初誕生的另一企業(yè)管理思想“企業(yè)再造”理論，只是觸動(dòng)了已然成熟的大型企業(yè)，那么打造成“學(xué)習(xí)型組織”，則幾乎成了中國(guó)所有類(lèi)型企業(yè)共同的夢(mèng)想！
然而，“學(xué)習(xí)型組織”在中國(guó)又是尷尬的。
太多的人在贊嘆學(xué)習(xí)型組織對(duì)于提升企業(yè)窗體底端
競(jìng)爭(zhēng)力的巨大價(jià)值，但卻幾乎沒(méi)有人能夠用業(yè)績(jī)來(lái)證明這種理論上的價(jià)值；太多的企業(yè)在執(zhí)著地談?wù)搶W(xué)習(xí)型組織，卻鮮有企業(yè)能夠真正執(zhí)著地將其表現(xiàn)為行動(dòng)，更不用說(shuō)取得令人信服的成果。
“很多所謂的‘學(xué)習(xí)型組織’都是走形式！是拿企業(yè)的行為往學(xué)習(xí)型組織去靠，只為做表面文章。”學(xué)習(xí)型組織研究專(zhuān)家葉延紅一針見(jiàn)血。
學(xué)習(xí)型組織要講行動(dòng)，而不是理論。
難能可貴的是，十多年來(lái)，江淮汽車(chē)沒(méi)有把學(xué)習(xí)型組織當(dāng)成招牌或一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是用不懈的實(shí)踐與驕人的業(yè)績(jī)，證明了學(xué)習(xí)型組織不僅僅是看上去很美……
唯一的利潤(rùn)增長(zhǎng)是如何煉成的？
江淮汽車(chē)：令人驚異的例外
對(duì)于很多汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，2005年是個(gè)讓人不愿回首的年頭。
根據(jù)商務(wù)部最新統(tǒng)計(jì)：2005年1-11月的汽車(chē)整車(chē)銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)僅為8.69%，利潤(rùn)總額卻同比下降196.25億元，降幅達(dá)到29.79%。
與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)14家重點(diǎn)汽車(chē)企業(yè)，利潤(rùn)同比下降40%。而獨(dú)獨(dú)例外的那一家，卻反而銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)15.54%，大大高于行業(yè)平均水平；利潤(rùn)同比增長(zhǎng)27.63%，更是14家重點(diǎn)企業(yè)中唯一利潤(rùn)正增長(zhǎng)的企業(yè)。
這個(gè)逆勢(shì)崛起的“另類(lèi)”，就是地處安徽的江淮汽車(chē)。
略知江淮汽車(chē)的人或許驚訝：這是當(dāng)年那個(gè)瀕臨倒閉、根本生產(chǎn)不了汽車(chē)的“汽車(chē)企業(yè)”嗎？不熟悉江淮汽車(chē)的人或許困惑：相對(duì)于合資多年、背靠全球巨人的三大汽車(chē)集團(tuán)，江淮汽車(chē)憑什么逆風(fēng)飛揚(yáng)、一枝獨(dú)秀？
而熟悉江淮汽車(chē)的人一定會(huì)感嘆：這不是什么神話，也不是一個(gè)偶然的奇跡，而是一個(gè)企業(yè)堅(jiān)持一個(gè)信念并獲得成功的真實(shí)故事。
“例外”的意外答案
從一個(gè)瀕臨倒閉的工廠，上升為一個(gè)國(guó)內(nèi)排名前10位的造車(chē)集團(tuán)，并在2005年獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，于是集團(tuán)董事長(zhǎng)左延安被屢屢問(wèn)及“江淮秘訣”。他回答：“如果要說(shuō)有什么秘訣的話，那就是長(zhǎng)期以來(lái)，我們堅(jiān)持不懈地抓了員工的教育和培訓(xùn)，堅(jiān)持不懈地抓了學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，讓有限的資源發(fā)揮了巨大的作用。”
在江淮汽車(chē)的一間簡(jiǎn)潔的會(huì)客室里，左延安面對(duì)記者侃侃而談。從今天的左延安從容穩(wěn)健，你無(wú)論如何也看不出半點(diǎn)兒江淮當(dāng)年的狼狽。
可事實(shí)上，如同很多國(guó)有企業(yè)在上世紀(jì)80年代末遇到的尷尬一樣，江淮汽車(chē)也一度陷入難以為繼的窘境，甚至不得不以生產(chǎn)老鼠夾子、旱冰鞋等“小兒科”來(lái)?yè)Q米下鍋。1990年，左延安上任。他整合所有資源，全部投入到了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還沒(méi)有廠家涉足的客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)項(xiàng)目上。“分析當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境和我們的生產(chǎn)能力，底盤(pán)項(xiàng)目是我們走出困境最好的一條路。”在外人看來(lái)，左延安押寶底盤(pán)無(wú)異于一次生死攸關(guān)的“賭博”，但投注客車(chē)專(zhuān)用底盤(pán)市場(chǎng)這一片當(dāng)時(shí)的“藍(lán)海”，江淮實(shí)現(xiàn)了一役翻身。
“冬天穿棉襖，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌詞來(lái)解釋底盤(pán)項(xiàng)目的成功。“關(guān)鍵就是在合適的時(shí)間，合適的地點(diǎn)，做合適的事。”他說(shuō)，“也就是對(duì)環(huán)境正確的認(rèn)知，以及對(duì)自己準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。”
“為什么我們1996年時(shí)沒(méi)有上ERP？為什么1990年我們砍掉了發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目，2001年又重新啟動(dòng)？這都是學(xué)習(xí)《第五項(xiàng)修煉》、系統(tǒng)思考、系統(tǒng)運(yùn)作的結(jié)果。”左延安說(shuō)。
在江淮汽車(chē)采訪時(shí)，記者所到廠房、車(chē)間、辦公樓，到處都能看到“系統(tǒng)思考，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，協(xié)調(diào)平衡，追求卓越”這樣的標(biāo)語(yǔ)，事實(shí)上這也昭示出了為什么江淮能成為14家重點(diǎn)企業(yè)中另類(lèi)上行的答案。
從用手做事，到用心做事
“所有的學(xué)習(xí)型組織都有兩個(gè)特征。”左延安說(shuō)，“第一，有一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)值觀；第二，這個(gè)組織有反思的能力。”
熟悉《第五項(xiàng)修煉》的人都知道，反思是彼得-圣吉的核心思想之一，而如何將之用于實(shí)踐，并產(chǎn)生效果，江淮頗有心得。“學(xué)習(xí)型組織就是要防微杜漸。”JAC(江淮汽車(chē)簡(jiǎn)稱(chēng))大學(xué)校長(zhǎng)康易成說(shuō)，“學(xué)習(xí)型組織的魅力就在于：?jiǎn)栴}剛剛暴露，就能盡早地反映出來(lái)，這就需要每個(gè)人不斷地找出自己的問(wèn)題。”
然而總是要跟自己“過(guò)不去”，其實(shí)并不容易，尤其是邁出第一步的時(shí)候。
江淮的技術(shù)研發(fā)部門(mén)定期要對(duì)圖紙進(jìn)行評(píng)審。從前這個(gè)活動(dòng)都是由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做，但如何能讓活動(dòng)從一個(gè)由上至下的評(píng)審變?yōu)閺南轮辽系膶W(xué)習(xí)呢？于是江淮決定讓每個(gè)員工都可以對(duì)圖紙進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出自己的意見(jiàn)。然而一開(kāi)始，制圖人對(duì)這種方式本能上無(wú)法接受——誰(shuí)愿意讓大家對(duì)自己的圖紙指手畫(huà)腳？而員工們也不大放得開(kāi)——誰(shuí)愿意干得罪人的事呢？
“后來(lái)我們決定：把繪圖人的名字遮擋起來(lái)，這樣作者不覺(jué)得沒(méi)面子，員工們也可以開(kāi)誠(chéng)布公。”康易成說(shuō)。然后，再將員工們對(duì)圖紙的意見(jiàn)進(jìn)行總結(jié)反饋給制圖人。
能夠在不失顏面的情況下聽(tīng)到來(lái)自各方面的意見(jiàn)，制圖人頗受啟發(fā)，很多問(wèn)題豁然開(kāi)朗。底盤(pán)設(shè)計(jì)部工程師李學(xué)增說(shuō)：“通過(guò)圖評(píng)活動(dòng)，我發(fā)現(xiàn)我好像比以前能接受別人的意見(jiàn)了。光看圖紙很有局限性，我可能只關(guān)注我自己的分組，但到了現(xiàn)場(chǎng)我就能注意到相關(guān)分組，注意到系統(tǒng)，我的設(shè)計(jì)才能更完善。”
“員工的心態(tài)隨著活動(dòng)的開(kāi)展發(fā)生著變化，由最初的事不關(guān)己到關(guān)注，進(jìn)而到理解，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橹С?。交流由聲調(diào)高、態(tài)度遠(yuǎn)，變?yōu)閼B(tài)度近、聲調(diào)低。”康易成說(shuō)，“后來(lái)，名字也不再遮擋了。比起圖紙的完善，這種心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，在我們看來(lái)更可貴，更有意義。”
“讓員工學(xué)會(huì)用‘心’做事才是管理的最高境界。讓員工學(xué)會(huì)用‘心’做事而不是用‘手’做事，再?lài)?yán)格的制度都做不到，只有通過(guò)潛移默化來(lái)塑造。”安徽江淮汽車(chē)集團(tuán)公司副董事長(zhǎng)、江汽股份公司總經(jīng)理安進(jìn)如是說(shuō)。
“活出生命的意義”
對(duì)于進(jìn)行了10年學(xué)習(xí)型組織建設(shè)實(shí)踐的江淮來(lái)說(shuō)，什么是它心目中完美的學(xué)習(xí)型組織呢？“世界上沒(méi)有完美的學(xué)習(xí)型組織，只有最接近學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。”左延安說(shuō)，“江淮只能不斷地靠近，不斷地完善。”而對(duì)于一個(gè)不斷趨于完美的過(guò)程來(lái)說(shuō)，最大的障礙是什么？“是對(duì)新成員、新事業(yè)的培訓(xùn)。”康易成坦言，“如何讓新鮮血液融入江淮文化，讓學(xué)習(xí)型組織建設(shè)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)揮作用，是我們面臨的挑戰(zhàn)。”
2002年，現(xiàn)在的江淮專(zhuān)用車(chē)公司加入到江淮，作為一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)，剛剛進(jìn)入江淮的大家庭，新團(tuán)隊(duì)在文化上有些格格不入。“我跟左總舉例，江淮已經(jīng)上高速公路了，已經(jīng)跑到120邁，但我這個(gè)團(tuán)隊(duì)一下子被帶上高速，那一定是頭昏眼花。”專(zhuān)用車(chē)董事長(zhǎng)朱德訓(xùn)說(shuō)。
此時(shí)恰逢彼得-圣吉團(tuán)隊(duì)到江淮考察，對(duì)江淮提出了將企業(yè)愿景分解到個(gè)人的建議，這讓江淮眼前一亮，同時(shí)讓左延安對(duì)如何帶動(dòng)新團(tuán)隊(duì)有了想法。于是2002年，愿景分解的試點(diǎn)工作在專(zhuān)用車(chē)公司展開(kāi)。
“將企業(yè)愿景層層分解到基層，最終落實(shí)到個(gè)人，是我們從2002年做學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建‘落地’的一個(gè)重要舉措。”特種車(chē)公司機(jī)關(guān)支部的部長(zhǎng)潘孝柱說(shuō)，“最主要的一個(gè)目的，是讓愿景成為服務(wù)企業(yè)，成就自我的原動(dòng)力。”
“于是我們就制定了企業(yè)的當(dāng)年愿景和3年愿景，然后層層分解：為了達(dá)到這個(gè)共同的目標(biāo)，每個(gè)部門(mén)要做什么？為了這個(gè)部門(mén)的目標(biāo)每個(gè)班組要做什么……以此類(lèi)推到個(gè)人，讓每個(gè)人都有一個(gè)愿景。”潘孝柱說(shuō)。
在自上而下分解的同時(shí)，自下而上的工作隨即展開(kāi)。當(dāng)愿景分解到個(gè)人的時(shí)候，重要的一步是進(jìn)行評(píng)估——這個(gè)愿景是否跟個(gè)人情況、本職工作相結(jié)合，隨后跟蹤考核。
為了鞏固個(gè)人愿景對(duì)員工的激勵(lì)，專(zhuān)用車(chē)公司推出了“一句話愿景”活動(dòng)。記者看到，在干事張爽的桌子上放著這樣一個(gè)牌子：“現(xiàn)在跟著別人干，半年試著自己干，一年我?guī)e人干”。
“這是我的一句話愿景，這個(gè)牌子仿佛一面鏡子，讓我時(shí)刻檢視自己的工作。”張爽說(shuō)。“不覺(jué)得有壓力嗎？”記者問(wèn)。“有壓力才有動(dòng)力??！”剛剛24歲的張爽笑著回答，“我更愿意把這種愿景看成個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。”
愿景分解到個(gè)人，目的就是要讓大家知道：在公司眾多的重點(diǎn)工作中，自己能?chē)@企業(yè)目標(biāo)做哪些事情。很多企業(yè)有很好的戰(zhàn)略，卻不能很好地實(shí)施，就在于它總是浮在口號(hào)里，而不能真正明確進(jìn)入并指導(dǎo)員工的言行。而江淮的愿景分解工作，無(wú)疑真正讓?xiě)?zhàn)略的實(shí)現(xiàn)切實(shí)分擔(dān)到了每個(gè)員工的身上。
“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)跟個(gè)人修養(yǎng)還不太一樣，它更強(qiáng)調(diào)個(gè)人跟組織的進(jìn)步相結(jié)合。大家在一起，是為了達(dá)到共同的組織目標(biāo)，而在一起共同學(xué)習(xí)。”左延安說(shuō)，“彼得-圣吉的理論中，有一個(gè)重要的觀點(diǎn)，就是：讓組織中的每個(gè)成員，都能活出生命的意義。” 學(xué)習(xí)型組織希望所有的員工都知道：工作不僅僅是為了賺取生活費(fèi)，還能實(shí)現(xiàn)自我的人生價(jià)值。
記者在采訪時(shí)隨機(jī)問(wèn)到一個(gè)正在生產(chǎn)線上工作的工人：“你為什么在這里工作？”“因?yàn)樵谶@里讓我感到快樂(lè)。”他說(shuō)。
“我們?cè)诰殐?nèi)功！”
讓員工快樂(lè)，可能是所有有內(nèi)涵的企業(yè)都在追求的。江淮的秘訣在哪里？或許我們能從江淮2000年以來(lái)推行的品格訓(xùn)練中找到答案。
2000年年初，中國(guó)加入WTO，國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛討論如何應(yīng)對(duì)，學(xué)術(shù)界也眾說(shuō)紛紜，或曰技術(shù)落后，或曰管理滯延……JAC的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)認(rèn)真反思，卻別有一番見(jiàn)解。董事長(zhǎng)左延安是這樣說(shuō)的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科學(xué)技術(shù)，因?yàn)樾录夹g(shù)很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素質(zhì)！”
于是在2000年年底，一項(xiàng)新的培訓(xùn)——品格訓(xùn)練在江淮拉開(kāi)了序幕。
為了做好“品格第一”的培訓(xùn)工作，公司成立了課題組，負(fù)責(zé)教材的開(kāi)發(fā)和課程的設(shè)計(jì)，并精心選擇了6位老師，分別講解12種品格：盡責(zé)，整齊，自重，明理，熱誠(chéng)，守信，寬容，主動(dòng)，知足，敬畏，公正，感恩。
品格訓(xùn)練的效果是出人意料的。
一次“感恩”課之后，一個(gè)員工遲遲沒(méi)有跟大家一同用餐?；貋?lái)一問(wèn)，他說(shuō)：“我實(shí)在等不了了……我打了3個(gè)電話，給老師、父母、妻子，感謝他們對(duì)我的教育、關(guān)心和愛(ài)……”
“第一期品格訓(xùn)練時(shí)我們誠(chéng)惶誠(chéng)恐，卻沒(méi)想到效果非常好！”康易成回憶，“我們的品格訓(xùn)練是先從領(lǐng)導(dǎo)干部開(kāi)始的，我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)不是教導(dǎo)品格，而是示范品格，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部精心營(yíng)造一種向善、向上、向美的品格氛圍，讓員工接受著潛移默化的熏陶，以此來(lái)打造與眾不同的JAC人！”
事實(shí)上，江淮的品格訓(xùn)練最終強(qiáng)調(diào)的是員工之間的愛(ài)與關(guān)懷，是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的傾聽(tīng)、理解、欣賞?；蛟S這種融洽的氣氛，就是“快樂(lè)工作”的首要條件吧。
“如果我們認(rèn)真地研究學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：其中都是有品格訓(xùn)練內(nèi)容的。”學(xué)習(xí)型組織專(zhuān)家葉延紅說(shuō)，“比如：我們講個(gè)人成長(zhǎng)，講團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一個(gè)終極目標(biāo)就是品格與團(tuán)隊(duì)合作精神。人與人之間怎么合作？首先就是要尊重別人。品格訓(xùn)練培養(yǎng)了員工對(duì)職業(yè)道德的尊重，強(qiáng)化了(員工對(duì))企業(yè)的忠誠(chéng)度。”
“JAC的品格第一工程正是這樣化為源源不斷的實(shí)踐能力。JAC有這樣一個(gè)推論：品格好才能產(chǎn)生信任，有了信任才能形成合作，有了合作才能形成團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)就能創(chuàng)造奇跡！”康易成說(shuō)。
主編：魏強(qiáng)
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