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首先讓我們看看什么是學習型的團隊。
按照曼徹斯特商學院研究人員對兩千多個團隊的調(diào)查研究，把團隊分為三種類型：創(chuàng)造性團隊、常規(guī)型團隊和糟糕的團隊。這三種類型的團隊呈前大后小的棗核形的分布狀態(tài)。創(chuàng)造性團隊數(shù)量不多，在前端被稱為夢之隊；棗核后端的數(shù)量更少，是他們稱之為地獄之隊的糟糕團隊；居于中間的是數(shù)量巨大的常規(guī)型團隊。一個學習型的團隊實際上就是曼徹斯特團隊模型中的創(chuàng)造性團隊。因為學習使團隊進步，而進步就體現(xiàn)在能做過去所不能，創(chuàng)造過去所不曾有。團隊的基本功能特征是協(xié)作，協(xié)作的實質(zhì)是分享和共享，分享或共享資源、知識、經(jīng)驗、技能，當然還有風險、挫折和成功的果實。在團隊中，每一個成員都處在一種特殊的團隊文化之中，這種特殊的團隊文化主要體現(xiàn)在行為方式和規(guī)范上。對于一個企業(yè)，這種文化還貫穿到?jīng)Q策形成的機制之中。因此我們就可以得出這樣的結(jié)論：營建學習型團隊就是在團隊中營造一種協(xié)作學習的文化機制和環(huán)境氛圍，構(gòu)造團體協(xié)作學習的交流平臺，鼓勵隊員們在這個平臺上共享知識、經(jīng)驗和學習能力。
個人知識、公共知識和團隊知識在一個團隊中，每一個人由于其成長經(jīng)歷、受教育程度、工作經(jīng)歷等人生經(jīng)驗的差異，他們所掌握的知識是完全不同的，有時差別大得驚人。每個人獲取信息和知識的渠道、方法不同，獲得信息和知識的能力也有巨大差異。這些差異連同個人個性和能力的不同也導致他們利用信息和知識的能力不同。在團隊中每個人所擁有和能夠利用的知識是不盡相同的：我們把個人所擁有和可以利用的信息和知識叫作個人知識；通常我們還把已經(jīng)向社會公開的，可以通過圖書、報刊等文獻獲得的知識叫作公共知識。在一個團隊中除了可以獲得和利用公共知識之外，還存在著僅能供這個團隊開發(fā)利用的知識，它可以在團隊范圍內(nèi)共享、傳播和使用，但不特別鼓勵或者禁止向外傳播。我們把這種知識稱之為團隊知識。這些知識中，有些在離開這個團隊后就失去了意義，甚至完全無用，有些則可能被競爭對手使用，成為競爭情報。把知識按照這種方式進行區(qū)分，對于知識研究本身并沒有多大意義，但是在分析和衡量團隊的協(xié)作型的時候確實很有用。特別是在考慮到團隊知識管理的時候，這種區(qū)分會給我們帶來很大的方便。
從隱性知識到顯性知識要弄清楚知識管理，首先要了解另外兩個概念：顯性知識和隱性知識。簡單地說，顯性知識就是已經(jīng)通過文獻表達出來可以在一定的范圍內(nèi)進行共享的知識，比如已經(jīng)寫進圖書里、發(fā)表于報刊上，或者寫進文檔的知識，再比如記錄在音像資料里的知識。在一個企業(yè)里，有些知識是記錄在內(nèi)部媒體上的，比如財務報表、銷售記錄、客戶檔案、設(shè)計圖紙、程序文檔等。隱性知識是指那些存在于個人頭腦中還沒有表達為文獻方式的信息和知識，或者是處于個人的控制之下，其他團隊成員無法獲得和共享的知識。另有一種解釋就是存在于大量數(shù)據(jù)和原始信息中，有待于將其挖掘加工為可供決策使用的知識。在這里兩種解釋都是我們所要使用的。在公司里。隱性知識的一種最容易識別的類型是如下的例子：銷售業(yè)務骨干離開公司后，公司重要的客戶失去聯(lián)系，原本良好的業(yè)務往來出現(xiàn)動蕩甚至中斷，同重要合作伙伴或客戶的良好關(guān)系受到損害，寶貴的實踐經(jīng)驗也隨之消失；新員工加入項目時，因沒有相關(guān)背景資料而很難上手。新接手軟件開發(fā)工作的程序員因為沒有程序文檔或者文檔不全而不得不放棄原先的軟件版本，從頭再來；新項目上馬時，難以迅速檢索到公司過去同類項目的相關(guān)文檔和信息，因而無法有效借鑒已有的經(jīng)驗教訓，花費重復的學習成本。
顯然，由于隱性知識的個人相關(guān)性以及它的不可把握性，使企業(yè)付出了更高的成本，給企業(yè)帶來了巨大的損失。那么，有什么辦法來改善這種狀況呢？有，就是知識管理。
知識管理這個概念雖然已經(jīng)炒作了多時，也吸引了很多企業(yè)家的眼球，但是它畢竟是一個新生事物。就連知識管理的定義也處在發(fā)展之中。美國德爾福集團執(zhí)行副總裁、企業(yè)知識管理咨詢專家卡爾。弗拉保羅認為，知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應變和創(chuàng)新能力，是讓企業(yè)實現(xiàn)對于顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑。知識管理致力于維護企業(yè)的知識，并通過開放式的結(jié)構(gòu)將企業(yè)的知識加以收集積累、整理、共享，進一步升華至挖掘企業(yè)員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)得到更好的成長?！吨R的進化》一書的作者維娜。艾利認為，知識管理幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發(fā)展支持人們進行知識交流的技術(shù)和企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流。有人把知識管理定義為將組織可得到的各種來源的信息轉(zhuǎn)化為知識，并將知識與人聯(lián)系起來的過程。還有人把知識管理等同于對企業(yè)知識的識別、獲取、開發(fā)、分解、使用和存儲。實際上知識管理是企業(yè)在信息和知識層面上的協(xié)同學習和共享的工作平臺和運轉(zhuǎn)機制，目的是知識的協(xié)同開發(fā)與共享。這與我們的學習型團隊建設(shè)的目標是一致的。
在企業(yè)團隊中協(xié)同作業(yè)相對于協(xié)同學習已經(jīng)發(fā)展得較為成熟了。包括資金在內(nèi)的各種有形的資源的共享，已經(jīng)有很多理論和技術(shù)，并且發(fā)展了像BPR、SCM、CRM、MIS、ERP這樣的系統(tǒng)，而對于學習的協(xié)作、知識的共享和管理才是剛剛開始。
培育團隊合作文化在對創(chuàng)造性團隊的研究中研究人員發(fā)現(xiàn)，像索尼、3M、惠普、寶潔這樣的公司都創(chuàng)造出了一種開放動力的學習系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能使每一個員工不斷地學習、更新自己。在這些公司文化中，占有核心地位的就是源于合作的創(chuàng)新精神。在一個沒有合作精神的團隊里，團隊成員運用各種手段以達到個人目的，沒有一種價值和目標可以整合員工的行為方向，沒有共同的目標和價值，就不可能形成健康的團隊行為規(guī)范。共同的價值和目標的建立，需要的是企業(yè)領(lǐng)導人與員工及員工之間的理解和溝通。
在一個企業(yè)團隊中，理解和溝通是共享知識的必要條件，也是團隊成員協(xié)作的必要條件。因此，需要培育一種能夠增進理解和溝通的團隊文化，而團隊文化的形成一般不是一朝一夕的事情，它是在團隊成員的互動過程中逐漸形成的。在這個過程中領(lǐng)導人的作用至關(guān)重要，因為領(lǐng)導人和領(lǐng)導層有制定政策的權(quán)力，在公司的規(guī)章制度中要堅定不移地貫徹一種鼓勵理解、溝通與合作的思想，這是一種有形的力量。領(lǐng)導人所采取的決策過程和程序，實際上內(nèi)嵌了對合作、溝通、理解的揚、抑態(tài)度，在某種程度上這種無形的力量更加能夠鼓勵員工的溝通和合作行為。一個持有溝通和合作態(tài)度的團隊，成員之間有比較充分的機會互相學習，共享各自的知識和經(jīng)驗，同時也能夠不斷地引導員工自身的學習和提高。
培訓制度是必不可少的建立員工培訓制度，是營建學習型團隊行之有效的手段之一。技術(shù)的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。一些大企業(yè)紛紛把企業(yè)培訓看作是提高企業(yè)競爭力的重要手段，甚至專門建立了企業(yè)大學來培訓自己的員工。有沒有培訓制度已經(jīng)成為員工選擇就業(yè)崗位的一項重要條件，企業(yè)也把培訓機會作為工資之外的一種回報手段。對于一個學習型的團隊來說，企業(yè)培訓并不是由于技術(shù)和經(jīng)營上的落后才進行的，企業(yè)培訓已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學習和創(chuàng)新的手段和工具。企業(yè)培訓不僅包括技術(shù)和業(yè)務培訓、知識和技能培訓，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播。特別是對于新進入團隊的員工，這些培訓是必不可少的。團隊的培訓可以融合在業(yè)務運營和公司活動之中，形式可以多種多樣。培訓必須講求效果，當然這并不是說非要有什么形式的考試不可。團隊員工的培訓必須是有計劃的、普遍的，不能是隨機的，那樣會挫傷員工學習的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞公司的合作文化。
交流成功的經(jīng)驗處于學習型組織中的成員，總是能夠形成一種業(yè)務學習和探討的氛圍，在這樣的氛圍中成員們能夠積極地參與業(yè)務學習，交流成功的經(jīng)驗，探討業(yè)務技能和創(chuàng)新。這種氛圍的形成取決于一定的團隊文化之下的行為規(guī)范。一般而言，在一個具有業(yè)務利益競爭的環(huán)境下，每一個人都有保守自身業(yè)務秘密的本能行為，這是不可避免的，這種情況在銷售部門的各個業(yè)務人員身上表現(xiàn)得尤為突出。但是，總有辦法通過劃分業(yè)務的范圍和業(yè)務分層，來使得團隊成員的競爭非直接化。把團隊成員之間的直接業(yè)務競爭限定在一定的范疇之內(nèi)，可以使得成員之間的交流和溝通成為可能，否則團隊精神就會蕩然無存。另一個因素是業(yè)績考核體系，因為管理層可以制定不同的考績和獎勵方法，從而就有可能通過方法的選擇促使員工選擇協(xié)作還是非協(xié)作式的行為。有一個研究案例是這樣的：某公司為了提高銷售人員的推銷策略和銷售技巧，希望業(yè)務人員能夠把各自在銷售實踐中的經(jīng)驗和技巧貢獻出來讓大家分享，便特別設(shè)立了每季度一次的銷售方案評獎。具體分為目標客戶選擇、產(chǎn)品展示方案、客戶服務方法、最佳銷售體驗等獎項，每一個銷售人員都把自己的得意之作做成演示文檔參加評獎，最后把所有的方案都匯集起來裝訂成冊，發(fā)給大家學習參考。幾個回合下來，這個公司各大區(qū)的銷售就取得了突飛猛進的發(fā)展，公司也形成了很好的業(yè)務學習和探討的風氣。原來公司準備組織的業(yè)務觀摩，已經(jīng)演變?yōu)闃I(yè)務人員之間經(jīng)常性的互相交流和切磋。在不同性質(zhì)的部門，可能需要使用不同的方法和激勵政策，來鼓勵這種業(yè)務交流和學習。
以知識管理的觀點來看，學習型團隊首先是能夠?qū)︼@性知識進行很好的管理的組織，包括對知識的識別、收集、加工、整理、存儲和利用，同時還包括對隱性知識的挖掘。對隱性知識的挖掘并不是一件簡單的事情，我們需要改變工作和學習習慣，注意培養(yǎng)把成員的體驗和想法以可以共享的方式表達出來，這通常會要求做出記錄形成文檔。為了保證對知識的識別和生成紀錄，我們還需要改進我們的業(yè)務流程和模式，就像為了搞好客戶關(guān)系管理，除了向客戶提供產(chǎn)品和服務，我們還要記錄客戶信息并整理到數(shù)據(jù)庫中一樣。這樣做并不困難，但堅持下去，并讓每一個員工都這樣做卻很不容易。為此，我們需要一個很好的知識管理和學習交流的平臺，可以將其理解為一套制度：一套表格填寫和傳遞制度、會議制度、討論制度或者其他形式的制度；也可以把它視為一套計算機軟件系統(tǒng)，或者一套基于知識管理系統(tǒng)和共享的網(wǎng)絡系統(tǒng)；還可以將之理解為一種以知識的生成和共享為核心的工作方式。
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