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知識管理對于企業(yè)創(chuàng)造能力的提高不外乎3個方面：一是知識整合人、人整合知識，二是亮點知識成功的應用型擴散，三是員工智慧型成果制度性地參與收入分配。前二者是技術型的，第三點是激勵型的，但這些都是動態(tài)型的。目前，這種動態(tài)性的知識管理，已經在充分發(fā)掘員工的創(chuàng)造力方面起到了積極的作用。
靜態(tài)管理
知識在計算機里睡覺
知識整合人、人整合知識，一看字眼，這顯然是兩個動態(tài)的方面，也就是說我們要充分發(fā)掘員工的創(chuàng)造力，一定要搞動態(tài)的知識管理，使員工的知識運營與企業(yè)生產經營有機地結合起來。為了避免人們在大眾傳媒對知識管理的混沌宣傳中，不自覺地陷入靜態(tài)知識管理的泥沼，我們先來識別一下靜態(tài)知識管理。
靜態(tài)知識管理的典型做法就是將各類知識、文檔、信息等分門別類地存入
辦公自動化的數據庫內，供廣大員工查閱。“留人才不如留知識”，這就是一種典型的靜態(tài)知識管理觀，以為有了數據庫內的東西，要不要人才無所謂，最后的邏輯結論就是企業(yè)只要開一個圖書館就不用聘管理或技術人員，聘些一般人員就行了，這顯然是荒謬的。
但是我們不得不面對的現實是，這種數據庫型的知識管理仍大行其道。其原因何在？原因很簡單，就是因為國內許多企業(yè)連靜態(tài)的知識管理都沒做好（不少成為外資并購的對象），結果被IT（是指所有被用來以數字形式存儲、處理和傳輸信息的硬件和軟件）人員抓住了這個弱點，借著國際管理學界的熱門詞眼，進入了這個龐大的市場。其實管理學界提出的知識管理和目前IT人員搞的知識管理是兩個概念，它們的著重點是不一樣的，前者重動態(tài)，后者重靜態(tài)，前者重人才，后者重文檔。靜態(tài)知識管理容易將人才與知識隔離，容易犯形而上學的錯誤。不過它倒提醒我們靜態(tài)的知識一定要先管好，這是一個基礎。
動態(tài)管理之一
知識整合人 學以致用
明白了概念的誤差之后，再來看知識怎么整合人。知識整合人其實質就是怎樣引導員工學以致用。不同層次的員工，不同崗位的員工知識結構均不一樣，怎么才能全面地調動員工發(fā)現問題，解決問題，“培訓+現實改進”的革新模式就成為一個典型的模式。
“知識從不同的視角或以不同的框架(如六西格瑪管理)出現在培訓中，再通過學員直接作用于現場，這本質上就是創(chuàng)造學中奧斯本檢核表法（是指以該技法的發(fā)明者奧斯本命名、引導主體在創(chuàng)造過程中對照9個方面的問題進行思考，以便啟迪思路、開拓思維想象的空間、促進人們產生新設想和新方案的方法）的一種高水平的活用。”舉例來說，全面生產維護(TPM)是一個維護程序的概念，它以最大限度提高生產效率為目標，企業(yè)在進行TPM前3個階段培訓就是一種活用的生動例子。在全員生產性維護方面，從5S管理的“初期清掃”到“發(fā)生源、困難部位改善”，再到“清掃、點檢、維護、固化標準”等，都是沿用著“培訓+現實改進”的模式，這種方法在國際上取得了很大的成功。六西格瑪管理的推進不也是沿用這種模式嗎？這種模式的典型特點就是各階段培訓的知識將人的能力整合到管理與生產實際中去，許多企業(yè)希望這種模式能得到廣泛的推廣。
動態(tài)管理之二
人整合知識 提煉精華
那人又怎么整合知識呢？我們可以仍以TPM第4階段為例，就是一個典型的人整合知識的階段，它本質上是讓員工的技能水平有一個跳躍性上升。這當然也少不了培訓，但卻是在培養(yǎng)更高水平的工程師，這個人站到生產設備面前，就能感受到當前設備的運行狀況。如一個機電設備方面的點檢工程師，要達到一個很高的水平，就需要整合多年的知識、經驗，整合專業(yè)的點檢方法，了解電氣、傳動、潤滑、液壓、驅動等更加專業(yè)的知識。另外，也可以采取“員工工作論文制度”，這也是一種知識整合的方法，從多年的改進、改善中總結出規(guī)律，提煉出精華，讓自己在自我認識與總結中提高，讓知識得到升華。
在談到人整合知識為工作和業(yè)務服務時，鄧小初指出，還要注意另一種靜態(tài)的知識管理，這就是國內企業(yè)普遍的學歷管理和職稱制度。
就比如職稱制度吧，有的企業(yè)員工為了評職稱，去寫了或者去搭別人的“車”，寫與自己當前業(yè)務不相關的領域的論文（因為所從事業(yè)務國家沒有安排這方面專業(yè)職稱），這種做法只能把員工的創(chuàng)造力分散，這也說明職稱機制不能適應專業(yè)化生產的需要。專業(yè)的人才整合的卻是對自己的專業(yè)沒有實際效用的知識。
動靜結合
開放機制 推行革新
韓國三星公司等一些成功的企業(yè)在推行企業(yè)革新過程中，要求崗位員工專家化，就是要求企業(yè)員工將自己的經驗與知識，與自己的業(yè)務有機高效地整合到一起，只要在自己崗位上成為專家了，企業(yè)就要有一定的機制認可其能力，企業(yè)的能力考核就要以此為依據，而不是那種人事部門搞的大眾化的職稱。
現在的許多企業(yè)員工業(yè)務與所評職稱錯位是相當普遍的，如從事顯像管玻璃行業(yè)人員去參評建材方面的職稱。這種機制很容易對員工知識拓展形成一種錯誤引導，使知識與應用不能有機結合。而六西格瑪管理中的黑帶大師（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB）等級制就是試圖打破原來的靜態(tài)管理，建立起一整套的企業(yè)員工的能力運營機制。所以，在企業(yè)內，以后MBB、BB、GB等會比學歷、職稱更值錢，更具有考評價值。韓國三星等公司強調的沒有GB資格的員工就沒有晉升資格，也就包含了這方面的意思。
而正是這方面原因，一些管理專家認為，以后的六西格瑪管理的課題機制要形成一個開放的機制，不管是哪個層次員工，不管是誰，只要被批準，誰都可以提出課題，誰都可以做課題，經過理論培訓后就可以申請GB、BB等級別。這樣一個企業(yè)就不僅是一所學校，更重要的是成為一個能打實戰(zhàn)的出成果的研究所。
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