申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114
Z21
項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進(jìn)行、通過項目創(chuàng)造價值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。包括企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部的部門、政府或其它機(jī)構(gòu)。在這里所謂的項目型組織，不同于我們?nèi)粘Ｋf的項目部，它是指一種專門的組織結(jié)構(gòu)。
彼得·F·德魯克在1988年1/2月號的哈佛《商業(yè)評論》發(fā)表的《新型組織的出現(xiàn)》，前瞻性的提出了信息型組織的概念，其理論的基礎(chǔ)在于信息化技術(shù)的發(fā)展，可以使得企業(yè)的上下級溝通更加直接而且順暢，自然也就不需要那么多的管理人員了。德魯克在描述這種新型組織的時候，使用的說明原型是醫(yī)院和交響樂團(tuán)。
醫(yī)院的組織架構(gòu)為中的管理單元是醫(yī)療?？坪妥o(hù)理?？?，每個專科的都有一個主任，身兼?？曝?fù)責(zé)人和專家的角色，從管理上直接向院高層直接負(fù)責(zé)，并同時兼顧與其它科室的業(yè)務(wù)配合，業(yè)務(wù)上則自行處理本?？频臉I(yè)務(wù)。響樂團(tuán)有不同的樂器演奏家，每個人就是一個獨(dú)立的管理單元，管理上直接向總指揮負(fù)責(zé)，并同時兼顧與其它樂手的配合，演奏業(yè)務(wù)則自己向自己負(fù)責(zé)。
這兩種組織形式的同時存在的一些特點(diǎn)是：每個管理單元的負(fù)責(zé)人都是專家(科室主任是專科專家，樂手是樂器演奏專家)，各個管理單元都有自己的共同而且簡單的管理目標(biāo)(科室的目標(biāo)是治病救人，交響樂團(tuán)的目標(biāo)是樂譜)。
繼續(xù)往下分析，每個管理單元實際上還擔(dān)任了另一個角色：信息責(zé)任者。提供給他人必要的信息和從他人提供必要的信息。這就是信息組織里面所暗含的在自我調(diào)節(jié)中實現(xiàn)的自我管理。
這種新型組織能夠維持的一個原因是，管理單元的成員的發(fā)展前景就在管理單元本身。樂手只能成為資深樂手(雖然有極少的人從拉小提琴變成吹小號)，專科醫(yī)生只能成為資深?？漆t(yī)生(外科醫(yī)生向內(nèi)科醫(yī)生轉(zhuǎn)換的難度也是很大的)。在這種組織機(jī)構(gòu)，技術(shù)和資歷是晉升的通道，而不是傳統(tǒng)行業(yè)的技術(shù)人員向管理人員的轉(zhuǎn)變是晉升的途徑，因為這種組織，中間管理層幾乎沒有。
分析了這種新型組織的特點(diǎn)后，我們發(fā)現(xiàn)，實際上符合各種特性要求的基本上有：會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司、市場研究公司、廣告營銷公司等，他們都有一個共同的特點(diǎn)，那就是業(yè)務(wù)主要是以項目型為導(dǎo)向的。項目型組織的管理特點(diǎn)主要有以下幾個方面：
1.業(yè)務(wù)以項目為導(dǎo)向;
2.業(yè)務(wù)有效運(yùn)作的依賴于：客戶、項目、工作流的協(xié)同，在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程有效沉淀知識;
3.組織的核心資源是人，尤其指有經(jīng)驗的專家，公司的架構(gòu)有些是專家加盟型的合伙人架構(gòu);
4.組織的核心競爭力在于項目過程知識及知識的有效復(fù)用;
5.組織的發(fā)展瓶頸在于有效利用專家資源并將其掌握的隱性知識顯性化和有效推廣，讓專家的個人知識成為組織知識。
項目型組織由于自身的特點(diǎn)，其業(yè)務(wù)的關(guān)注點(diǎn)主要在于客戶管理、項目過程管理及成本管理。傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理，更加關(guān)注于客戶資料的收集、客戶聯(lián)系人的溝通以及來往的文件，對于個體的客戶跟進(jìn)是有效的，但對于復(fù)雜型的大客戶銷售，則無法體現(xiàn)有經(jīng)驗的資深銷售員在銷售過程的思想。
針對客戶進(jìn)行分類管理，不同級別的客戶關(guān)注度以及資料維護(hù)的詳細(xì)顆粒度是不同的。對于復(fù)雜型的銷售我們建議采用項目管理模式，然后對不同類型的客戶設(shè)立不同的項目管理模板，建立銷售標(biāo)準(zhǔn)化工具箱。根據(jù)劃分的項目管理模板，將客戶跟進(jìn)的過程劃分不同階段，進(jìn)而細(xì)分項目階段的子任務(wù)，執(zhí)行子任務(wù)需要提交的文檔以及工作流等。
咨詢行業(yè)里面有句行話：不要重復(fù)發(fā)明輪子。項目間的經(jīng)驗的有效傳遞尤其是項目型組織降低運(yùn)作成本的有效方法。但項目知識如有有效的獲取并加以有目的性的傳播?
足球隊為例子，每個球員都有自己的專長，有人射門準(zhǔn)確率高，有人奔跑速度快，善于助攻，有人的優(yōu)勢在于攔截，但是這些技能或知識都是作為個體存在的，并不能形成合力。只有在練的指引下，經(jīng)常在一起鍛煉，不斷的磨合，在無數(shù)次的內(nèi)部對抗和外部對抗賽后，培養(yǎng)起來的默契，進(jìn)攻的時候需要什么配合，防守的時候什么陣型比較適合，什么手勢代表需要配合長傳沖吊，在這個基礎(chǔ)上才能真正的形成集體知識。這種類似的組織形態(tài)還存在于社團(tuán)中，有著共同的目標(biāo)，規(guī)范制度來對行為進(jìn)行約束，有著本社團(tuán)約定俗成的共同語言。
這種教練團(tuán)隊的知識管理的核心，在于整合各種資源的能力。資源的定義不僅僅在各種硬件，更重要的是在于各種知識管理系統(tǒng)方面的資源，還有就是具備這種整合的組織權(quán)限保障。
進(jìn)行一次成功的項目管理，不是簡單的把項目組成員的專長都發(fā)揮出來就可以了，把每項專長都加以綜合，才能夠達(dá)致真正的效果，這種知識我們暫且稱為“組織知識”。項目型組織需要建立可積累的管理體系，才能獲得可持續(xù)性的發(fā)展。 其中一個有效的途徑，就是要把專家團(tuán)隊的“組織知識”變成可以通過可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化流程，在執(zhí)行過程中沉淀知識。
組織知識不僅包含了項目過程中的文檔流程等顯性知識，更重要的是，項目過程中解決問題的思路和方法等隱性知識。
| 
