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知識管理的失敗案例告訴我們，與實際業(yè)務脫節(jié)，最終只能是形象工程，沒有派上實際用場就失去了存在的意義。知識管理是個長期的過程，雖然效益不能明顯的被量化，但是這也不妨礙他成為企業(yè)常用十大管理工具之一（貝恩公司2007年調查結果）。為什么又有很多公司的知識管理失敗了呢？調查的時候一般都這么說：沒什么用；平時太忙，沒有時間專門網(wǎng)知識庫里面寫什么經(jīng)驗；用的時候太麻煩了，影響了我的工作效率……通過以上可以看出知識管理被作為一種額外的東西，而沒有和業(yè)務結合起來。
知識來源于實踐，還要運用到實踐中去。所以我們在抓隱性知識挖掘的時候，也要重視已有知識的使用問題，否則辛苦工作的成果卻沒人用，浪費就在所難免。那么如何使知識管理和業(yè)務結合起來呢？
首先是知識內容的選擇。企業(yè)知識管理的對象是與企業(yè)經(jīng)營管理相關的知識，而不是泛泛的與業(yè)務無關的知識，所以知識管理不是獨立存在的，總是與企業(yè)的業(yè)務、經(jīng)營管理相伴而生的。沒有搞清這一定位，知識管理必然會誤入歧途。
其次是知識管理系統(tǒng)的兼容性，就是與其他系統(tǒng)的集成程度要好。知識管理系統(tǒng)與業(yè)務管理系統(tǒng)如果不能很好的接入，而是分開的話，工作人員肯定首選業(yè)務系統(tǒng)，剩下知識管理系統(tǒng)的結果可想而知。沃爾瑪公司的知識管理與業(yè)務結合得就很好，他們將每一銷售商品數(shù)據(jù)集中起來進行數(shù)據(jù)的挖掘，哪類商品在什么情況下會有怎樣的銷量變化，然后以此指導商品的進貨和促銷。這樣，知識管理與企業(yè)業(yè)務融合在一起，產(chǎn)生了真實的商業(yè)價值。知識管理的平臺不能獨立于業(yè)務平臺，必須在業(yè)務工作平臺上自然地展開。我們只有在實際工作的時候，能夠便利獲得的知識才是有價值的，才是促進生產(chǎn)力的，否則就是只消耗資源，很少產(chǎn)出的。
再次，要建立知識管理機制。既要通過技術手段實現(xiàn)知識管理的便利性，又要通過知識管理制度推進知識管理的重要性。英國石油的“行動后反思”、美國陸軍的“經(jīng)驗學習中心”、通用電氣的“標桿學習”、埃森哲的“不予勿取”等制度和手段，都可以促進知識的整理和分享。
第四，需要所有的人全面認識和參加知識管理。有人認為知識管理就是一些文檔，也有人認為知識管理就是一個軟件……沒有全面的認識就沒有足夠的重視和理解，進而影響知識管理的效果。
第五，建設知識管理要分步驟。選擇最適合介入的業(yè)務流程將知識管理系統(tǒng)和制度融入進去，使其產(chǎn)生良好的價值，然后再逐步推向全業(yè)務的應用。而且在初期推行的過程中可以實時的進行經(jīng)驗的總結和調整。
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