許多大型IT投資項目未能創(chuàng)造股東價值的原因何在？

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    全球領先的高端飲料廠商迪阿吉奧（Diageo）公司主席詹姆士·布里斯（James Blyth）在開始題為“技術管理挑戰(zhàn)”的演講前，首先向聽眾發(fā)問，請那些帶有手機的聽眾舉起手。所有人都舉起了手。他又說道，“現(xiàn)在請那些所使用的手機在五年內(nèi)未更換的人繼續(xù)舉起手。”結果所有人都把手放下了。

    布里斯在上月于倫敦舉行的沃頓全球校友論壇上發(fā)表演講時說道，他本人的手機購于2000年， “我的手機和你們的都能做同樣的事。”“我的手機能撥出和接聽電話。也有短消息功能，可在各大洲正常工作。”（當然，該手機沒有拍照功能。）他的觀點是，移動科技“在過去五年中未發(fā)生過巨變，但是大多數(shù)人在此期間曾換過手機兩到三次。當科技并未給我們的生活帶來更多的便利，并未給我們提供更多 [實用功能]時，我們?yōu)槭裁磿敲疵詰儆谧分鹱钚碌目萍寄?？請問，在飛機到達目的地后就馬上打開手機，或者即便在會打斷思路的情況下也要看一下手機，這些情況在你們身上頻繁發(fā)生嗎？”

    他說道，我的目的并不想對科技說三道四，而是希望能弄清楚IT是如何幫助公司創(chuàng)造股東價值的——或者相反。無休止的追逐最新的升級是他所謂的“科技暴政”的一個例子。他說道，我們來看一下現(xiàn)代的汽車，“現(xiàn)代的汽車里滿是我們不使用的小玩意……我們讀相關說明書的時間比實際使用它們的時間還要多。”在工作場所，“我們依賴于復雜的技術解決方案去完成簡單的日常工作，例如確定工作會面或安排會議。我們用電子郵件和呼叫中心的服務代替了人與人之間的交流。我們認為，當我們發(fā)出一封電子郵件時，我們就算采取了行動；而當我們刪除一封電子郵件時，我們就算解決了一個問題。”

    他認為，科技還改變了我們溝通的方式。“我們不再詳盡地討論想法，而是代以羅列要點。我們浪費大量的時間對每一個新技術項目進行員工培訓，然后是再培訓。”這些行為導致了各行業(yè)以及各地區(qū)的技術開支大幅上升，全球IT總支出約為2.5萬億美元——占公司資本支出總額的50%。布里斯說道，然而所有這些支出并未創(chuàng)造“能產(chǎn)生利潤的差異化”，其結果通常只是“代價昂貴的雷同化”——也就是說，公司在投資了巨額資金后，并未獲得差異化競爭優(yōu)勢。同時，IT投資項目的失敗率非常高。

    他引用高德納研究公司（Gartner Research）的數(shù)據(jù)稱，“平均而言，占公司IT預算20%的投資項目未達到其預定的目標。這就意味著5,000億美元的不良投資。”他說道，僅美國在客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）上的投資總額就達到100億美元，“但是分析人士估計約有一半以上的CRM項目是失敗的。”并且，90%的公司對其ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)的實施結果表示不滿意。

    IT投資糟糕的回報

    那么為什么公司在IT投資上“浪費了大量資金和努力”呢？為什么大多數(shù)公司都“未能從這些項目中創(chuàng)造價值呢？”布里斯認為有兩個原因：“一是，維持基于科技的競爭優(yōu)勢是非常困難的；二是，公司通常缺乏科技項目評估所需的管理技能。”

    對于第一個原因，布里斯認為，IT是很容易被復制的，“隨著競爭對手趕上來，任何競爭優(yōu)勢都很快會隨著時間而失去。”即便是知道這一點，公司仍將其IT投資的85%放在基礎設施方面，而僅把15%放在創(chuàng)新方面。他說道，競爭對手只需六周的時間就能仿制出英特爾（Intel）公司最新的芯片技術，但是仍會有CIO按10年的回報期進行IT項目的評估。

    他還引用了英國藥品公司博姿（Boots）的例子。博姿公司是第一家采用內(nèi)置芯片式顧客忠誠卡（loyalty card）的英國零售商。（在迪阿吉奧公司之前，布里斯曾任博姿公司主席兼首席執(zhí)行官。）不過，現(xiàn)在“大多數(shù)大型零售商都采用了類似的信息收集設施，例如顧客忠誠卡或店內(nèi)信用卡等。”另一個例子是：當一些銀行開始提供免費的在線銀行服務時，這在當時是競爭優(yōu)勢；但是現(xiàn)在所有的銀行都提供了這一服務。說到這，他承認公司在IT投資方面的失誤也會帶來競爭劣勢。因此管理人員必須權衡什么才是他們所希望實現(xiàn)的。“部分而言，IT是與趕上潮流有關”，以及“需要經(jīng)常適度地對核心系統(tǒng)進行投資。”當然，也不能“為了技術而進行技術投資，而是應帶來真正的商業(yè)變革。”

    布里斯說道，公司無法從IT投資項目上獲得滿意回報的另一個原因是，他們不知道如何對這些項目進行評估。根據(jù)麥肯錫公司（McKinsey）對財富500強公司的研究指出，64%被采訪的CIO未采取任何后續(xù)措施，對IT項目的成功與否進行評估。在迪阿吉奧公司，“IT開支的批準是要經(jīng)過大量評估和審查的。項目采用逐步投入的方式，每一個階段都設置有績效評估里程碑，并且每一個階段的資金投入都需要認證。”他補充說道，即便是在這種公司文化環(huán)境中，“我們對IT投資的監(jiān)控仍未能達到應達到的水平。我們正致力于糾正這一問題。”

    布里斯認為，技術本身“并不會為公司帶來競爭優(yōu)勢。”“市場上有著太多的公司向你推銷他們已賣給其他用戶的創(chuàng)新技術。真正的競爭優(yōu)勢來自管理創(chuàng)新，或者是能實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提高，或者是能創(chuàng)造運營優(yōu)勢。根本性的商業(yè)變革是更加難以復制的。當技術創(chuàng)新與商業(yè)流程的根本性變革融合在一起是，才能實現(xiàn)真正的競爭優(yōu)勢。”

    布里斯隨身攜帶著去年由麥肯錫公司與倫敦商學院（London Business School）聯(lián)合完成的研究報告。這份研究報告對英國、德國、法國以及美國100家公司的管理實踐與技術對公司財務績效的影響進行了研究。結果顯示，對于那些擁有頂級IT部門的公司而言，其勞動生產(chǎn)率提高2%；對于那些擁有頂級管理實踐的公司而言，其勞動生產(chǎn)率提高幅度高4倍，即8%；而對于那些能成功融合優(yōu)秀的管理實踐以及IT的公司而言，其勞動生產(chǎn)率提高可達20%。他說道，“這些結論是相當直觀的。”“很明顯，公司應當注重其戰(zhàn)略方向以及管理實踐水平的提高。技術只是能對戰(zhàn)略實施提供支持的工具之一。”

    好結果與壞結果

    他分析了三家試圖從IT投資中創(chuàng)造價值的公司。第一家公司是迪阿吉奧，通過一系列的重大收購與資產(chǎn)出售動作，該公司引導了高端飲料行業(yè)的整合風潮（該公司在1997年與大都市與吉尼斯公司（Grand Metropolitan and Guinness）合并，于2001年收購西格蘭姆公司（Seagram）；該公司還出售了皮爾斯貝里公司（Pillsbury）和漢堡王公司（Burger King））。截至2002年，迪阿吉奧公司已成為全球領先的高端飲料公司，“但是我們?nèi)晕茨苡行У亻_展全球性業(yè)務，因為我們的系統(tǒng)和流程”都是不同的而且相當零散。因此迪阿吉奧公司決定進行IT投資（本案例中指的是SAP系統(tǒng)），這不僅使公司成為統(tǒng)一的整體，而且催生了更深層次的公司變革。

    例如，迪阿吉奧公司正將“后臺”支持工作從所有其面向市場的公司中剝離出去，成立技術先進的共享服務中心（Shared Service Center）來提供集中式的交易處理。布里斯說道，“這就是一個從更大范圍的商業(yè)變革中創(chuàng)造價值的實例。”

    布里斯所談到的第二個例子是沃爾瑪公司（Wal-Mart）。布里斯講述了這家零售業(yè)巨頭——這是一個以低利潤率、高庫存商品種類以及高庫存周轉率著稱的行業(yè)——如何在1990年投資于定制的供應鏈系統(tǒng)，進行庫存跟蹤，以及在小型供貨商的幫助下使用定制的應用。“這樣的話，沃爾瑪公司就能讓系統(tǒng)服務于商業(yè)需求，而不是改變商業(yè)流程去遷就軟件應用。”

    沃爾瑪公司還充分利用其規(guī)模去“鎖定”其供應商，并促使他們采用衛(wèi)星跟蹤的無線射頻識別設備（RFID）。這一技術使沃爾瑪公司能掌握每一件商品從其起運地到上貨架之間的任一時間的準確位置——布里斯指出，“該公司的競爭對手尚未能模仿這一技術。”

    他所提到的第三個例子是博姿公司，該公司曾在20世紀80年代創(chuàng)新地使用了電子銷售點（Electronic-Point-of-Sale）技術——一種能訪問“所有直接產(chǎn)品利潤率”數(shù)據(jù)的技術。布里斯說道，“公司因此能將所經(jīng)營的產(chǎn)品范圍調整為更有利可圖的產(chǎn)品”，這使博姿公司“在20世紀90年代的大多數(shù)時間里成為英國零售業(yè)的領先公司。”公司還在同一時期創(chuàng)新推出了內(nèi)置芯片的顧客忠誠卡。

    但是之后博姿公司遇到了問題。公司“在安裝新的商店處理系統(tǒng)時遇到了大量的問題。由于遺留下來的復雜平臺和硬件故障，這些系統(tǒng)未能達到一些基本的要求。”2001年，博姿公司將其數(shù)據(jù)中心外包，這一舉措節(jié)約了開支但是導致了服務提供商問題的產(chǎn)生。布里斯說道，“博姿公司又外包了公司復雜的分銷系統(tǒng)，這使事情變得更糟。事實上，博姿公司的做法與沃爾瑪公司完全背道而馳。”博姿公司“失去了對其零售戰(zhàn)略中兩大支柱要素的控制——獲得顧客意見與建議的能力以及管理店內(nèi)庫存的能力。”

    布里斯指出，此處的教訓是，當公司在經(jīng)歷IT引導的變革時，“全面理解新技術所蘊含的風險并[制定相應的]風險管理計劃是至關重要的。”

    布里斯補充道，技術是“提升勞動生產(chǎn)率與創(chuàng)造新的業(yè)務機遇的重要工具”，但是如果技術應用的方法不當，那么“公司會浪費數(shù)以百萬美元計的資金以及組織性的努力，而只是達到追逐最新的IT潮流的結果。”他建議，把技術用作為“變革的能動因素”，“但是同時確保你能嚴格地評估IT投資的產(chǎn)出。”

    在被問及IT技術的進步能對哪些公司運營領域（除了供應鏈之外）時，布里斯提到了顧客互動領域，特別是“對顧客對商品的評價以及消費方式進行管理的領域。這些領域能提供巨大的競爭優(yōu)勢。我不知道如何具體衡量我們現(xiàn)有的呼叫中心軟件接口以及應答機制在疏遠顧客方面所造成的影響，但是我個人猜測這是十分巨大的。”