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在1994年，英國石油公司（British Petroleum）發(fā)起了一個稱為虛擬工作組（Virtual Teamwork）的項目。這個項目的目標是通過先進的技術(shù)，建立一個跨越地理和組織邊界的虛擬組織，達到將需要分享經(jīng)驗、技能和協(xié)同工作的雇員、承包人聯(lián)結(jié)起來的目的。
在1995年這個項目完成時，英國石油公司的員工可以通過遠程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。 在1995年，英國石油公司的鉆井船出現(xiàn)故障。在過去，要解決類似的問題需要專家乘坐直升飛機到現(xiàn)場解決問題，費用平均達到150,000美元/每天。在虛擬工作組投入使用之后，鉆井船的工程師在一臺小型攝像機面前檢修有故障的設(shè)備，這臺攝像機通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬工作組的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過實時的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。故障在很短的時間內(nèi)就能解決。
這是英國石油公司虛擬工作組系統(tǒng)的一個應(yīng)用案例。通過虛擬工作組系統(tǒng)，英國石油公司大大降低了運營成本。英國石油公司在知識管理的領(lǐng)先地位是世界公認的。以下是他們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗：
1. 取得高層管理者的支持昆明OA系統(tǒng)項目如果缺乏高層管理者的支持，則注定要失敗。除了在預(yù)算上提供額外的支持，英國石油公司的高層管理者大力支持甚至部分參與項目目標的制訂。他們認為虛擬工作組項目是企業(yè)為提高協(xié)作而進行的主要工作，而不是個別團體或知識共享的狂熱支持者進行地一個小打小鬧的項目。得到最高管理層的支持使成立一個跨越各個部門的核心團隊成為可能，同時使這項計劃更容易得到員工的認同。
2．高質(zhì)量的全職項目組 設(shè)計范圍廣泛的計劃、管理和支持之所以能夠使整個計劃取得成功的原因在于，項目組由熟練的雇員組成，他們能夠全身心的投入工作。他們在其它公司取得的成功經(jīng)驗為他們做出正確的決策奠定的基礎(chǔ)，同時也增強了參加者的信心。 相比之下，使用采用兼職的方式參與項目，最后的效果將會大大降低。他們除了得不到積極的支持外，還認為自己的任務(wù)對企業(yè)的意義不大，這會降低項目組成員的投入程度。
3．“指導(dǎo)”而不是“教導(dǎo)” 在虛擬工作組實施的過程中，既要求參與者改變工作方式，又要求他們學(xué)會使用新的工具，這種變革需要通過指導(dǎo)的方式予以支持。之所以稱為“指導(dǎo)”而不是“教導(dǎo)”，是因為整個過程更強調(diào)人與人之間的交互。在“教導(dǎo)”過程中，項目組成員充當“教師”與“游戲者”互動，而不是充當教導(dǎo)員使員工被動地接受知識。他們通過虛擬工作組系統(tǒng)的終端交互，這樣，在交流的同時員工便能感受到這個系統(tǒng)在協(xié)同工作和知識交流方面的價值。最終要通過指導(dǎo)，達到使員工發(fā)現(xiàn)自身和系統(tǒng)隱含價值的目的。
4．采用試點 顯而易見，采取試點方式的投資要遠遠小于大規(guī)模實施。此外，仔細挑選試點對象和認真設(shè)計可測度的評價指標，使試點成功的幾率大幅提高。同時，在較小范圍內(nèi)的試驗也是可測度的指標更容易的實行，這為項目發(fā)展指明了方向。
5．測量、評價結(jié)果 雖然知識項目的最終目標更多的是在質(zhì)上而不是在量上有所提高，評測工作對于評價知識管理項目的成果也是至關(guān)重要的。項目組成員能夠十分明確地指出通過實施“虛擬工作組”項目，企業(yè)的節(jié)省了哪一筆開銷，在哪方面提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率等等，這些都作為項目價值的證明。更重要的是，雖然測度這個項目的長期收益十分困難，但是，通過一些側(cè)面的數(shù)據(jù)、故事來評價項目價值，例如使用者的親身感受、參與者的熱情，也能夠很好地說明項目帶來的收益。
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