CIO流程優(yōu)化該向誰妥協(xié)

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流程只向一個方向妥協(xié)與演化，那就是企業(yè)的業(yè)務邏輯。

企業(yè)用人是尋找一個供方，企業(yè)與咨詢公司、軟件公司合作也是尋找供方，供方是否能讓企業(yè)文化在演進的信息系統(tǒng)里順利傳承，能否為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造一種合適的機制，這是每個企業(yè)在決定做地道的BPR前都必須考慮清楚的。

BPR(Business Process Reengineering，業(yè)務流程再造)自從被美國哈佛大學Michael Hammer教授清晰地闡述出來后，就被當做重要的概念為甲乙雙方所接受，大家都認為企業(yè)變革需要在業(yè)務上做很多調整，甚至是顛覆性的。這些調整或變革的成果通過信息化手段來鞏固并持續(xù)生效將是最方便的方式，甚至是唯一的方式。 這些似乎都達成了共識，然而事情并不是這樣簡單。

BPR在企業(yè)的發(fā)展中到底是一個過程還是一個結果?是不是有清晰的里程碑?在有軟件公司參與的BPR活動中，BPR到底向誰妥協(xié)?如果我們不能對此做出清晰判斷，那么將面臨著比純樸的變革動機壞得多的結果。

削足適履式BPR

BPR到底是暴風驟雨式的革命還是和風細雨方式的漸進性變革?

“根本上反思和重新設計業(yè)務流程，以實現(xiàn)關鍵績效如成本、質量、服務和反應速度的突破性進展?！边@是關于BPR原始含義的經典描述。對于企業(yè)的某個單一功能領域(如生產、財務、市場)進行組織和績效考察，Hammer教授建議要考察企業(yè)的完整業(yè)務流程，從購料到生產，從市場到分銷， 通過一整套的業(yè)務流程重組來變革企業(yè)。它強調的是必須進行系統(tǒng)性的變革，快速的變革。我的理解是他在本意上是企圖系成功于一役。

這在Hammer教授當初提出的年代還是比較恰當?shù)?，當時企業(yè)生存與發(fā)展的環(huán)境允許企業(yè)通過一種突變來上一個臺階，贏得階段性競爭力，實現(xiàn)突破性進展?，F(xiàn)在企業(yè)服務于客戶響應變化的速率已經提高到幾乎無可復加的地步，那種“一次性變革”就能為企業(yè)帶來一勞永逸的競爭力基礎幾乎不再可能。事實上每個企業(yè)無時無刻不在進行業(yè)務演進，這個演進過程才是真正的變革過程，“休克療法”只有在很罕見的情形下才能奏效，不具備普適性。

然而，我們的企業(yè)決策人對“一次性變革”充滿了期待，加之國內很多咨詢公司都推崇“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的流程管理模式。真的這么有效嗎?另外從企業(yè)的外包方來講，BPR不僅成為成功的銷售話術，還成為項目進程控制的有效手段，甚至是項目成敗的潛在依據(jù)。企業(yè)決定上信息系統(tǒng)，或者是改進信息系統(tǒng)，一定是有了新的重大問題。為此發(fā)動各種各樣的變革是必須的，沒有一家企業(yè)會拒絕變革。我們?yōu)榱隧樌刈兏?，往往通過“一把手工程”來壓陣，其實通常是假傳圣旨，有人對變革稍有看法，就拿老板來壓人，老板呢，就“不換思想就換人”。這樣，削足適履就成司空見慣的事情了。在內外的壓力之下，基層的業(yè)務部門都會被成功BPR了。各個方面皆大歡喜，只是企業(yè)很多原生態(tài)的東西也被格式化了。

BPR該向誰妥協(xié)

BPR和風細雨地進行也有它的套路，最根本的是最大限度地尊重企業(yè)的業(yè)務邏輯。

在企業(yè)業(yè)務流程重組面前，確實需要我們做出犧牲，許多地方需要妥協(xié)。對于咨詢公司、軟件公司所推薦的東西必須抱著批判吸收的態(tài)度才行。當前許多企業(yè)是具備這個能力的，只是我們一直沒有留意到而已。

我們的行為，我們的流程只向一個方向妥協(xié)與演化，那就是企業(yè)的業(yè)務邏輯，而不是現(xiàn)成的軟件、現(xiàn)成的咨詢方案。我們只有向自己企業(yè)最客觀的東西看齊，才會形成真切的發(fā)展機制。