流程優(yōu)化思維模式二、三言

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再讀機械工業(yè)出版社出版的《6sigma》，有一段話很引起我的共鳴。大意是說：在企業(yè)中進行業(yè)務和管理優(yōu)化，要避免一種“或”的思維，就是認為“時間”、“質量”、“服務”、“成本”這些是矛盾的，是不可兼得。在這種思維定式下：

l如果要保證一個流程的風險控制，那么就只能通過“層層審批和簽字”、通過犧牲“效率”來獲得。

l如果要一個流程提速，那么就會風險失控。

l果要降低成本，那么產品或者服務的質量就失去保證

…………

這些“如果”，這種“或”的思維，就成了拒絕反思流程、拒絕流程改進的借口，因為顧此難免失彼。

“和”而不是“或”

而《6sigma》和我的實踐要說的是，要提倡一種“和”的思維，恰恰通過“理念的突破”和“技術手段的突破”，讓魚和熊掌可以兼得。

如果這個流程的第8步是簽字，每次走到這一步都等待、耽誤時間，那么，這次簽字為什么要簽？是在避免什么風險？是怎么避免的？有沒有一種其他方式也能來控制風險、同時又不是一定要簽字？如果這個流程中A部門給B部門傳遞一個資料后，對于A就開始石沉大海，A哪怕著急也推進不了這個流程。那么，根據(jù)哈默流程原則之“讓那些需要得到流程產出的人執(zhí)行流程”，那么B和其他部門正在推進的事情，有沒有一步可以分出來讓A來做，既然A有意愿和驅動？這樣，是否可以縮短時間、又不影響流程質量？

面對某個流程，一定要借助高額的IT投入才能優(yōu)化嗎？有沒有不增加投入成本就可以優(yōu)化的辦法呢？不用IT、手工就可以促成哪些變化呢？想起一個廣告，“中國人－－和”。期待這個“和美、和諧”的“和”，也能成為“和思維”的“和”，成為我們中國企業(yè)優(yōu)化人員的一種習慣性思維和優(yōu)勢思維，多挖掘一些流程上的亮點創(chuàng)新出來。

外不轉內轉

“外不轉內轉”，就是，盡量減少對外部客戶的麻煩，哪怕流程內部自己人麻煩一些。可惜，我們在很多其他的流程中，看到的卻是“把麻煩都給客戶，所有省事讓自己保留”

新聞聯(lián)播曾報道的“國稅局一窗式改革”，就是一個例子：改革前，納稅人要到多個窗口排隊、很多單據(jù)反復核對；現(xiàn)在，一窗式單點接觸客戶，納稅人方便了，納稅窗口里面的辦理人員和辦理系統(tǒng)自然多了一些“調整”和“適應”的“麻煩”。

因此，在畫流程圖的時候，（尤其是兩維度活動流程圖，標注了“流程角色”和“流程階段”的那種流程圖），可以沿著“客戶”這一欄看一看，這個流程里面到底有多少個活動是客戶介入才能完成的，是一次兩次、還是九次十次、甚至是從頭到尾巴客戶成了協(xié)調人？其實，這也就是這個流程“騷擾”客戶的次數(shù)。－－這是一個改進的切入點對不對？

所以，每當我播打南方航空會員俱樂部電話時，就會為他們每次都問“請報出你的卡號”而不快，因為我每次都要麻煩地找到這個卡，然后告知客服卡號。為什么不像攜程那樣呢？手機號自動觸發(fā)“卡號識別”，一接聽電話，攜程的人就說，是“王小姐吧”。

“外不轉內轉”，在一個好的流程上，當客戶就是那么的滋潤和舒服。

whynot

當AMT顧問面對企業(yè)的現(xiàn)狀流程圖，和企業(yè)的人員進行溝通時，一旦提出一個改進，總是能聽到很多消極的回復：“這個不能動的，因為……”“這個不可能的，因為……”，不一而足。而我們說，流程優(yōu)化是在干什么？不就是要走出和現(xiàn)狀流程不同的路嗎？

所以，這種敢于懷疑和反思的心態(tài)、思維模式很重要?！皐hynot”，“為什么就不能”，這個句式是我們在流程優(yōu)化中要非常多用到的。業(yè)務流程重組之父哈默早就說過，我們不是對流程中的每個活動去問“怎樣做的更好”，而是問“為什么要做這一步”、“能不能不做、不做又會怎樣”。

不妨舉一些社會中的創(chuàng)新的例子，來說明WHYNOT。比如，在地面上開車太堵了，要是有不堵車的路就好了。－－WHYNOT－－把路搬到底下，發(fā)明了地鐵，不堵車的路。比如，在銀行柜面取錢排隊太長了，要是不用營業(yè)員也能取錢就好了。－－WHYNOT－－ATM的發(fā)明人就是這樣想的。

類似的例子不勝枚舉。所有創(chuàng)新的背后，都是WHYNOT的大膽思考。因此我們注意，顧問在啟發(fā)企業(yè)流程優(yōu)化前，首先需要松土和破冰，幫助大家進入‘whynot’的心理狀態(tài)和思維模式。