要么學(xué)習(xí)，要么滅亡——IT企業(yè)學(xué)習(xí)之道

如同我們每個(gè)人成長(zhǎng)歷程一樣，組織的成長(zhǎng)壯大也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程。可以說(shuō)企業(yè)的每一項(xiàng)進(jìn)步都是通過(guò)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的。譬如開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，引進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度，都需要企業(yè)更新原有知識(shí)，吸收或創(chuàng)造出新知識(shí)，這不都是一個(gè)個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程嗎？《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“學(xué)習(xí)智障對(duì)孩童來(lái)說(shuō)是個(gè)悲劇，但對(duì)組織來(lái)說(shuō)，可能是致命的。”因此，他認(rèn)為，真正有生命力的企業(yè)是那些善于學(xué)習(xí)的企業(yè)。

因此，正如達(dá)爾文所說(shuō)：在劇烈變動(dòng)的環(huán)境中，能夠生存下來(lái)的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)壯的，而是最靈活的。任何一個(gè)企業(yè)想要在劇烈變動(dòng)的市場(chǎng)中生存與發(fā)展，必須有能力及時(shí)察覺(jué)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，并積極做出調(diào)整，學(xué)習(xí)新的技能，采用新的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式，成為學(xué)習(xí)型組織。

那么，企業(yè)到底如何學(xué)習(xí)，并使學(xué)習(xí)持續(xù)下去，是很多睿智的企業(yè)家們關(guān)注的話題。

組織如何學(xué)習(xí)？——英國(guó)山雀的啟示

在1930年以前，英國(guó)工人送到訂戶門(mén)口的牛奶，奶瓶口既沒(méi)蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥(niǎo)這兩種在英國(guó)常見(jiàn)的鳥(niǎo)，每天都可以輕松愉悅地喝到漂浮在奶瓶上層的奶油。后來(lái)，牛奶公司把奶瓶口用鋁箔封裝起來(lái)，借以阻止早起的鳥(niǎo)兒偷 奶喝。沒(méi)想到，大約在20年后的1950年，英國(guó)所有的山雀都學(xué)習(xí)到把奶瓶的鋁箔啄開(kāi)，繼續(xù)喝它們喜愛(ài)的奶油；然而知更鳥(niǎo)卻一直沒(méi)學(xué)到這套啄功，它們自然也就沒(méi)奶可喝了。

雖然從生理結(jié)構(gòu)、智力特征、個(gè)體的創(chuàng)造性以及交流能力等方面而言，這兩種鳥(niǎo)沒(méi)有太大區(qū)別，但為什么這兩種鳥(niǎo)會(huì)有這種差別呢？

根據(jù)生物學(xué)家艾倫·威爾森的研究，這兩種鳥(niǎo)之所以會(huì)在學(xué)習(xí)“新技能”上有所不同，與它們的生活習(xí)性有很大的關(guān)系。威爾森教授指出，任何一個(gè)物種要具備三種條件，才可能發(fā)展出適應(yīng)環(huán)境變遷的新技能。這三個(gè)條件是：第一，物種必須常常集體遷徙交流，而不是單獨(dú)行動(dòng)；第二，物種中的某些個(gè)體要有創(chuàng)新或發(fā)展新技能的能力；第三，物種要有一套彼此直接溝通學(xué)習(xí)的機(jī)制。

山雀是群居的動(dòng)物，常常遷徙換巢，當(dāng)有某只山雀發(fā)明了新的啄法，啄破奶瓶喝到奶油時(shí)，別的山雀也會(huì)透過(guò)它們?nèi)壕拥奶匦裕瑴贤▽W(xué)習(xí)到新的技能。知更鳥(niǎo)則是有領(lǐng)域習(xí)性的獨(dú)居動(dòng)物，它們各自據(jù)巢為王，相互間的溝通常常僅止于排斥來(lái)犯之鳥(niǎo)，因此，就算偶有知更鳥(niǎo)發(fā)現(xiàn)奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鳥(niǎo)也無(wú)從學(xué)得。

這個(gè)生物學(xué)的研究對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)有很重要的啟示。我們可以將一個(gè)企業(yè)視作一個(gè)物種，這個(gè)企業(yè)若要迅速偵測(cè)環(huán)境生態(tài)的改變，并及時(shí)適應(yīng)調(diào)整，就必須同樣地滿足物種學(xué)習(xí)的三個(gè)條件：第一，企業(yè)內(nèi)的成員不可各擁山頭，互不往來(lái)，企業(yè)應(yīng)該采取一些具體的方法打破部門(mén)間的隔閡，增加互動(dòng)。第二，企業(yè)未必需要鼓勵(lì)每一位員工嘗試創(chuàng)新，但應(yīng)該至少有些人具有創(chuàng)新的能力，這些創(chuàng)新力強(qiáng)的人，就是企業(yè)學(xué)習(xí)的種子，企業(yè)應(yīng)特別珍惜；第三，企業(yè)要建立有效的機(jī)制與環(huán)境，以鼓勵(lì)員工間的直接溝通與學(xué)習(xí)。其實(shí)，企業(yè)的許多創(chuàng)新并不是少數(shù)幾個(gè)人苦想的結(jié)果，更可能是人際之間對(duì)話溝通的產(chǎn)物。

組織學(xué)習(xí)循環(huán)——滾動(dòng)學(xué)習(xí)的“雪球”

考夫曼將個(gè)體的學(xué)習(xí)過(guò)程描述為“見(jiàn)－解－思－行”的循環(huán)（簡(jiǎn)稱OADI循環(huán)），所謂“見(jiàn)(Observe)”，指的是從特定經(jīng)歷中取得素材，不僅指觀察，還包括通過(guò)各種渠道獲得的感覺(jué)、知覺(jué)等；“解(Assess)”是對(duì)得到的素材進(jìn)行解釋、評(píng)估，加以理解；“思(Design)”是對(duì)解釋、評(píng)估以后的信息加以總結(jié)，形成抽象的概念、理論或模式；而“行(Implement)”則是將概念、理論付諸實(shí)踐，以檢驗(yàn)概念或理論的真?zhèn)巍?

與此相對(duì)應(yīng)，結(jié)合山雀群體學(xué)習(xí)的啟示，筆者認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)循環(huán)包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：

個(gè)體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 指的是個(gè)體在觀察、思考基礎(chǔ)上進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。從根本上講，只有人才能學(xué)習(xí)，離開(kāi)了個(gè)體的學(xué)習(xí)，組織將無(wú)法學(xué)習(xí)。雖然個(gè)體的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新并不能自然導(dǎo)致團(tuán)體和組織的學(xué)習(xí)，但個(gè)體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新卻是組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，是組織學(xué)習(xí)的“種子”。創(chuàng)新也許來(lái)自一個(gè)靈感或頓悟，但其實(shí)離不開(kāi)長(zhǎng)期的實(shí)踐積累和總結(jié)思考。

制度化的溝通 個(gè)體創(chuàng)新成果必須通過(guò)一種制度化的社會(huì)傳播機(jī)制，讓更多的人了解、掌握、共享，才能促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。在組織內(nèi)，要打破部門(mén)之間的隔閡，增加員工之間的交流，使知識(shí)能夠盡快地傳播和流動(dòng)。為了增進(jìn)員工間的溝通，進(jìn)而提升學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，有些國(guó)際知名公司在辦公總部里，增設(shè)扶手電梯，要求員工盡量用扶手梯而非升降梯上下樓；有些公司則把公司資料檔案集中放在走動(dòng)式的櫥架上，員工需要資料時(shí)，再去把資料架推到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)；還有些企業(yè)則在辦公室的設(shè)計(jì)上，特別增加了員工可以互相閑聊的交誼空間。類似這些作法，都不是正式的法令規(guī)定，而是在員工的工作環(huán)境上，自然地增進(jìn)員工間互動(dòng)與溝通的機(jī)會(huì)。

形成學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò) 更多的人在學(xué)習(xí)和運(yùn)用該創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上，應(yīng)該給出更多的反饋，形成特定的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)（也有人成為實(shí)踐小組、社團(tuán)，Community of Practice，簡(jiǎn)稱CoP）。這時(shí)候，學(xué)習(xí)就從少數(shù)創(chuàng)新個(gè)體過(guò)渡到一個(gè)或更多的團(tuán)體，并形成互動(dòng)。

除了企業(yè)內(nèi)部的互動(dòng)與溝通以外，企業(yè)之間的溝通互動(dòng)也不能忽略，例如，同行業(yè)之間可以透過(guò)業(yè)務(wù)的往來(lái)或商會(huì)、公會(huì)的活動(dòng)而互動(dòng)。從創(chuàng)新學(xué)習(xí)的角度來(lái)看，除了同業(yè)間的溝通交流外，現(xiàn)在流行的異業(yè)交流，也十分值得推廣。

形成學(xué)習(xí)機(jī)制和學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制 組織學(xué)習(xí)是一個(gè)系統(tǒng)工程，如果不是精心培育，學(xué)習(xí)就不會(huì)真正發(fā)生。同樣，如果學(xué)習(xí)只是一個(gè)孤立的項(xiàng)目或任務(wù)，而不是全體員工發(fā)自內(nèi)心的追求，企業(yè)也不會(huì)開(kāi)始真正的學(xué)習(xí)。因此，在組織學(xué)習(xí)的第四個(gè)環(huán)節(jié)中，組織應(yīng)該在整個(gè)企業(yè)層面上建立學(xué)習(xí)機(jī)制和學(xué)習(xí)促進(jìn)與保證機(jī)制。所謂組織的學(xué)習(xí)機(jī)制，包括建立組織共享的知識(shí)庫(kù)、知識(shí)的顯性化、從過(guò)去經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)和“干中學(xué)（Learning by Action）”以及向顧客學(xué)習(xí)、向他人學(xué)習(xí)等社會(huì)化的制度和規(guī)范；而組織學(xué)習(xí)促進(jìn)和保證機(jī)制，則要從企業(yè)文化、規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)與流程以及技術(shù)等方面，建立適宜學(xué)習(xí)、鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、促進(jìn)學(xué)習(xí)的環(huán)境。

通過(guò)這么一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，將促進(jìn)個(gè)體產(chǎn)生更多的創(chuàng)新和反饋，從而使組織學(xué)習(xí)能夠像“滾雪球”一樣，越來(lái)越壯大。通過(guò)促進(jìn)個(gè)體學(xué)習(xí)，進(jìn)而帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)和組織學(xué)習(xí)，企業(yè)就可以建立起靈敏的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，敏銳地察覺(jué)客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化以及技術(shù)、社會(huì)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)；同時(shí)，快速掌握組織內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)以及各項(xiàng)指標(biāo)的健康狀況，每個(gè)個(gè)體都能理解這個(gè)組織的目標(biāo)，并適時(shí)采取最佳的應(yīng)對(duì)策略和行動(dòng)，從而使企業(yè)成為“敏捷”的學(xué)習(xí)型組織。

硅谷與3M：成功的集體學(xué)習(xí)范例