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中國大部分的知識管理項目是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起，然后指示某個部門具體負(fù)責(zé)推進。此時，領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)菀讓?strong>知識管理看作“靈丹妙藥”，對知識管理的功效期待過高，對于知識管理的資源投入、成本和過程基本沒有概念。這樣的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)對具體知識管理負(fù)責(zé)人“不滿意”——由于期望過高，而事實總
是那么無奈，會覺得知識管理負(fù)責(zé)人不得力。
對于高層知識管理的傳播，宜采用面對面的方式。不能期望老總成為知識管理專家，所以最好以有外部專家或咨詢顧問參加的訪談形式對高層領(lǐng)導(dǎo)進行知識管理的知識傳播，一方面弄清老總對知識管理的要求，另一方面控制老總的“預(yù)期”，讓老總知道過程、投入和成本。
在具體實踐中，知識管理推進最大的難點在于組織的中層。如果部門經(jīng)理不買賬，員工也不會真誠的參與知識管理實施。對于中層的拒絕，一是不了解知識管理，那就要向他們說明白什么是；如果覺得與己無關(guān)，那就讓他們知道知識管理是提高他們部門和他們自己績效的工具；第三個就是要告訴他們具體的常用方法。如能理性認(rèn)識知識管理，看到知識管理帶來的效果，知道如何去做，這個阻力就會小很多。
對于普通員工。需要通過流程輔之以制度結(jié)合個人知識管理(知識型員工更關(guān)注個人的成長)推進。通過流程和制度解決“讓你共享，但卻不告訴你共享什么。為什么不告訴你，因為我也不知道”的問題。通過個人知識管理讓知識型員工真正感到知識管理在幫助他們成長。
對于知識管理部門的人。其職責(zé)是搭建企業(yè)知識管理框架，傳遞知識管理的知識和方法，樹立標(biāo)桿和典型，提供知識服務(wù)給其他部門，建立知識管理文化。理想的狀態(tài)他們就是內(nèi)部知識管理咨詢顧問。這就要求你在知識管理上要比人家懂得多，能夠真正提供出有價值的見解、方法、工具和案例。如果你都不知道怎么做，那么人家為什么要找你？這其實也是當(dāng)今管理者領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，你首先要在知識上是“領(lǐng)導(dǎo)”。
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