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Z21
項目型企業(yè)知識管理組織的構成
知識管理組織的架構設計通常有兩種形式，集中式和分散式。集中式是指全公司只在集團總部設立負責知識管理的部門（專/兼職），統(tǒng)一管理全集團知識管理方面的事務。各子公司則不再設立相應的機構，也基本不參與知識管理的日常管理工作，僅依照集團的指示進行相關的活動。分散式是指集團內各個子公司及總部各自設立相關機構，各自推進知識管理建設，總部知識管理部門僅負責總部的知識管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至軟件系統(tǒng)、文化理念都可以不一樣。
這兩種組織架構的設計方式都有各自的優(yōu)缺點，根據(jù)項目型企業(yè)的特點和需求，我們建議將這兩種方式融合在一起，形成一種新的混合式的組織形式，即在全集團范圍內設立知識管理的管理機構，該機構的成員包括了集團總部及各子公司的相關人員，共同負責知識管理的管理工作，是一個跨公司的虛擬部門。
其中知識管理組織是由知識管理委員會及知識管理執(zhí)行部門組成，分別行使相應的職責。知識管理委員會是全公司知識管理的最高管理機構，主要負責搭建知識管理的組織架構，配備專門知識管理機構和人員；推廣和宣傳知識管理理念；評審知識管理系統(tǒng)建設規(guī)劃和實施方案，討論、制定信息資源投入方案；總結當年知識管理成效及批準下一年知識管理建設計劃，并評審當年知識管理貢獻度獎金的總額預算及獎勵名額；對知識分類體系的變更、知識管理各項制度的變更意見進行評審等等。知識管理執(zhí)行部門下設管理小組和技術小組，分別受各分公司和總公司技術部的雙重領導。
考慮到項目型企業(yè)的特點和組織的靈活性，建議知識管理組織為虛擬組織，而非常設機構。它的組成方式是一種橫向方式，即在全公司范圍選出相關的人員參與到這個管理組織中，按照不同的任務共同推動日常知識管理工作。
問問任何一位企業(yè)家，他管理的企業(yè)的資產(chǎn)有多少，固定資產(chǎn)有多少，現(xiàn)金有多少？相信每位企業(yè)家心中都有各自準確的答案，但是如果問問他們，他的企業(yè)知識資產(chǎn)有多重要，知識流失的損失有多大？恐怕沒有幾個人能回答得上來。通過多年在企業(yè)知識管理、知識管理理論等方面的咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，被他們忽視的恰恰是存在于人的知識經(jīng)驗財富，以及知識財富管理的重要性。
在對知識管理的解釋中，人們通常會習慣地把“人、流程、技術”這三者與知識管理結合在一起，關注知識的生產(chǎn)、分享、應用以及創(chuàng)新的整個過程。這個解釋主要是從知識管理產(chǎn)生的價值及對企業(yè)經(jīng)濟績效的角度來審視的，而當知識管理真正要在企業(yè)中推行時，必然會面臨“管理”的問題，更確切地說應該是整個知識管理體系的問題。
知識管理的設計要適合企業(yè)組織架構的特征，尤其是在項目型企業(yè)推進知識管理時，其特有的架構使得知識管理的設計有所不同。項目型企業(yè)一般具備以下特點：首先，由于其經(jīng)營方式是以獨立的項目作為經(jīng)營導向的，這種企業(yè)通常是由集團總部負責主要的職能型工作，而由各區(qū)域公司或產(chǎn)品事業(yè)部獨立處理和項目相關的事務，因此其組織架構往往比較分散，區(qū)域公司對于職能型工作的力度不夠。其次，項目型企業(yè)中最寶貴的知識都存在于項目的流轉過程中，這些知識往往是企業(yè)的核心競爭力所在，如果能加以有效地梳理、歸納并使之得以最大限度地復用，就能加快項目進展的速度，提高項目的質量。第三，項目型企業(yè)中的員工已經(jīng)意識到知識的重要性，卻苦于沒有時間和專門的人員去整理，導致大量有價值的知識被淹沒在浩如煙海的資料中。
量體：架構設計的挑戰(zhàn)
根據(jù)項目型企業(yè)的特點，要在企業(yè)內部推動知識管理，其首要目標是能夠服務于項目，讓知識內容在項目的運轉過程中產(chǎn)生出可觀的價值，才能體現(xiàn)出項目型企業(yè)開展知識管理的最大成效。由于項目型企業(yè)中項目管理是重點，這就需要專門的適合項目型的知識管理組織架構進行支撐，并配于相應的知識管理制度加以約束，而其中組織架構是制度的基礎，它能夠保證企業(yè)知識管理的建設及持續(xù)發(fā)展，負責領導知識管理日常工作的開展。如果沒有組織架構在背后的支撐，知識管理就是水中月、鏡中花，根本無法持久地開展下去。
作為項目型企業(yè)，在其進行知識管理組織架構設計時也必須慎重對待。
第一，組織架構的設置過程也是權力和利益的再分配過程，是牽一發(fā)而動全身的事，因此對于組織人選是由企業(yè)內部的相關員工來兼任還是重新招聘專門人才，是作為一個常設組織還是臨時性的應急性組織，這些都是需要經(jīng)過反復思考才能決定的問題。
第二，知識管理的工作量不是一成不變的，它是和企業(yè)的業(yè)務量緊密掛鉤并隨時間的變化而改變的，所以設置的知識管理組織架構既要保證知識管理工作的順利開展，又要想辦法控制住員工成本，具備靈活性和有效性的雙重特征，這對企業(yè)開展知識管理是一個很棘手的難題。
第三，作為項目型企業(yè)，其組織架構的設計必須同時滿足集團總部和區(qū)域公司的雙重需要，而且由于集團內部和區(qū)域公司工作內容的差異決定了組織架構中的人員需要具備不同的能力。特別是在以項目型任務為主的區(qū)域公司，組織架構中既要有熟知業(yè)務的員工，還要有項目管理及知識管理領域的專家，此外還需要配備技術人員，更重要的是要能協(xié)調總部和區(qū)域公司間的知識管理工作。這對于項目型企業(yè)的知識管理組織架構設計來說，無疑增加了復雜度，形成了更大的挑戰(zhàn)。
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