借鑒：年度營(yíng)銷(xiāo)的總結(jié)與思考

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不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中死亡。在公司整整7年時(shí)間里，此話迫感，越來(lái)越強(qiáng)烈!

7年時(shí)間很快，總結(jié)在成績(jī)方面，有得亦有失，敢說(shuō)一句，沒(méi)有混過(guò)一天日子，所處辦事處業(yè)績(jī)，每年也均以50%以上銷(xiāo)售增長(zhǎng)，這點(diǎn)自我還是很肯定。在處事方面，確實(shí)領(lǐng)教少許人，想過(guò)多次，把性格改改，不過(guò)，性格還真是難改!說(shuō)真話、實(shí)話，得罪了不少人。實(shí)在不習(xí)阿諛?lè)畛?、搞點(diǎn)政治、整整之類(lèi)。確實(shí)，不是我風(fēng)格，但受之過(guò)深。

我是一個(gè)可為事業(yè)、為了愿景打拼的人，不僅僅是口號(hào)，而是行動(dòng)。欣慰的是，見(jiàn)證了這幾年集團(tuán)快速的成長(zhǎng)。但是，我從事的是內(nèi)銷(xiāo)文具生意，7年時(shí)間輪了3個(gè)辦事處。公司重啟渠道以來(lái)，每年不斷投入，但每年答卷，不上不下。事實(shí)機(jī)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置越來(lái)越多了，小兵大將的人越來(lái)越多了，相互推責(zé)的人越來(lái)越多了，當(dāng)然，少不了那些搞江湖的人也越來(lái)越多了，玩點(diǎn)陰險(xiǎn)的。黑就是黑，白就是白!?已經(jīng)看不到了，不再遵守事實(shí)，而是在不斷折騰，玩概念、擴(kuò)機(jī)構(gòu)、整些新花樣。退后3年，嘆一往惜!

1、論產(chǎn)品

5年的內(nèi)銷(xiāo)渠道進(jìn)程，2006~2007年是內(nèi)銷(xiāo)的起步階段，不可避免發(fā)生這樣那樣的問(wèn)題，客戶存在不同聲音，這是客觀，業(yè)務(wù)人員有力規(guī)避了客戶多種疑慮，樹(shù)立了客戶經(jīng)營(yíng)的信心。2008~2010年，按發(fā)展的規(guī)跡，是持續(xù)改進(jìn)、成長(zhǎng)階段。到目前為止，只能感觸，總是“說(shuō)的多，做的少”。三年的辦公產(chǎn)品研發(fā)，無(wú)一產(chǎn)品推市成功，新品多數(shù)是競(jìng)品早些年已投入并無(wú)銷(xiāo)量的產(chǎn)品，搬到廣博這邊來(lái)上市。造成新品積壓、庫(kù)存爆倉(cāng)，全國(guó)十幾個(gè)分支全爆倉(cāng)，這個(gè)問(wèn)題就不能單純看待!加強(qiáng)自省才是硬道理。而找到的方法，是想法設(shè)法降庫(kù)存，控制訂貨，超安全庫(kù)存打報(bào)告。打報(bào)告也罷，竟連續(xù)讓傳5次，一來(lái)一回，玩弱智游戲。以為辦事處人員閑著、沒(méi)事做，呆在辦公室等著打報(bào)告。而不屑客戶的罵聲、責(zé)備聲，KA缺貨罰單接二連三傳來(lái)，是不爭(zhēng)的事實(shí)。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)導(dǎo)向問(wèn)題：1、沒(méi)有以市場(chǎng)為導(dǎo)向。沒(méi)有深入市場(chǎng)，了解市場(chǎng)需求，基本上都是閉門(mén)造車(chē)，拿回各方提供的樣品一味簡(jiǎn)單抄襲。比如錢(qián)箱、塑料切紙刀、獎(jiǎng)狀、聘書(shū)等，幾個(gè)系列產(chǎn)品庫(kù)存高達(dá)幾百萬(wàn)，無(wú)法銷(xiāo)售。2、雖然KA本冊(cè)銷(xiāo)量較大，但其實(shí)我們本冊(cè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是沒(méi)有的，只是大系統(tǒng)門(mén)檻高，中小企業(yè)無(wú)法承受運(yùn)作的壓力，才給了大廠家機(jī)會(huì)而已。3、外購(gòu)產(chǎn)品，特別是桌面辦公類(lèi)產(chǎn)品，品質(zhì)不穩(wěn)定、貨源不穩(wěn)定、產(chǎn)品包裝風(fēng)格混亂等問(wèn)題，一直嚴(yán)重困擾。

2、論機(jī)制

公司向好的方向發(fā)展，是每一個(gè)人殷切盼望。好的機(jī)制，振奮人心，猶如中國(guó)共產(chǎn)黨推翻國(guó)民黨，她是一代人心靈的寄托和對(duì)美好生活的向往，才成就了新中國(guó)。但是，眼前的機(jī)制，不是鼓舞和團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)的力量，而是跨壓團(tuán)隊(duì)力量、挫傷團(tuán)隊(duì)的激情與士氣，不能營(yíng)造以這個(gè)團(tuán)隊(duì)為家的文化。一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，少則5~10人，多則30~40人。銷(xiāo)售規(guī)模少則500~1000萬(wàn)，多則2000~3000萬(wàn)。然而公司所有管理和機(jī)制一刀切，實(shí)行統(tǒng)一管理。對(duì)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)講，無(wú)大礙，不會(huì)造成大的矛盾體。但對(duì)大團(tuán)隊(duì)，規(guī)模上，已經(jīng)不是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而是一個(gè)需要管理來(lái)運(yùn)作的公司。作坊式的管理適合小規(guī)模小團(tuán)體，仍用單一和統(tǒng)一的方式管理一個(gè)具規(guī)?；膱F(tuán)隊(duì)，是行不通。

大的分支經(jīng)理與小分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理，存在不同的角色和身份，不再是小分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理可以單槍匹馬力揮群雄的神人，而是企業(yè)的組織者、領(lǐng)導(dǎo)者，可是說(shuō)是教導(dǎo)員。時(shí)間總有限，總部確不這樣認(rèn)為，更多的是把大分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理也當(dāng)成了神人來(lái)看。出了事找經(jīng)理也對(duì)，但也要給幾個(gè)將吧，不給將也罷，40個(gè)兵一個(gè)經(jīng)理帶，給點(diǎn)權(quán)威吧，又沒(méi)有(經(jīng)理名存實(shí)亡)。又想馬兒跑得好，又不想馬兒吃些草，印證的很充分。

總部機(jī)制：太不給力!

3、論營(yíng)運(yùn)

現(xiàn)在是財(cái)務(wù)、物流、業(yè)務(wù)三者分開(kāi)管理(小分支機(jī)構(gòu)體現(xiàn)不出矛盾體)，當(dāng)然財(cái)務(wù)雙重管理是對(duì)的，財(cái)務(wù)本身是總部和分支的預(yù)警機(jī)制。但只到2010年10月才出臺(tái)這個(gè)制度，財(cái)務(wù)需提供報(bào)表給分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理審閱，之前均無(wú)這一職責(zé)，帶來(lái)?yè)p失極大?，F(xiàn)雖制度出臺(tái)，落實(shí)不到位，誰(shuí)來(lái)監(jiān)督和管理?!

財(cái)務(wù)在分支機(jī)構(gòu)是非常重要的崗位和角色，然而，我們這兒只能扮演總部的一只眼睛，其他角色均未發(fā)揮。運(yùn)營(yíng)了10年的商超，竟是一本糊涂賬，沒(méi)有一個(gè)完整的控制流程與體系。而與其相反，經(jīng)過(guò)大浪淘沙后，與所剩無(wú)及的個(gè)體經(jīng)營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者溝通后，管理甚密，體系控制嚴(yán)格。而看看我們，自嘆而不如。論分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理能力有限吧，總部也要給個(gè)指導(dǎo)吧，這幾年，我看摸著石頭過(guò)河的人太多了。嘆惜!大分支一年損失四五十萬(wàn)，看也看不到，而這個(gè)完全是可以通過(guò)管理而規(guī)避。

新成立的總部物流(包括倉(cāng)庫(kù)、訂單、運(yùn)輸)，2010年也實(shí)行雙重管理(小分支機(jī)構(gòu)體現(xiàn)不出矛盾體)，想法是對(duì)的。而我們的物流部，潛意識(shí)里就沒(méi)有把這個(gè)重要的職務(wù)當(dāng)成重要的事對(duì)待，沒(méi)有想給到分支更多的指導(dǎo)和幫助，而是去想、算計(jì)如何來(lái)控制分支機(jī)構(gòu)的后臺(tái)和人員，以聽(tīng)從他的指揮。這一舉動(dòng)，給分支管理帶來(lái)極大混亂，給到后勤人員一個(gè)定心丸，分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理聽(tīng)不聽(tīng)從無(wú)所謂，經(jīng)理無(wú)任何辭退權(quán)。這類(lèi)事發(fā)生了多次，印證多個(gè)事實(shí)，包括為防止客戶退貨，采取荒唐的指導(dǎo)法，給我司帶來(lái)極大信譽(yù)損失，以及客戶損失。

借行業(yè)資深人士和客戶的聲音來(lái)看這三年，續(xù)續(xù)演著一流的公司、二流的品牌、三流產(chǎn)品的故事。

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