如何建設人力資源管理體系

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集團人力資源管理現(xiàn)狀描述對集團人力資源管理現(xiàn)狀描述分兩部分：1、組織管理；2、人力資源管理。從企業(yè)文化建設方向、制度體系建設方向、員工能力提升方向入手最終實現(xiàn)組織能力能有效支持集團戰(zhàn)略目標的達成。

1、組織管理

1）集團企業(yè)文化未能起到思想引導作用。因集團長期疏于企業(yè)文化對員工的宣導和灌輸。許多員工并不了解集團的企業(yè)文化及核心價值觀，不清楚企業(yè)的文化導向。于是出現(xiàn)了不少與企業(yè)文化及核心價值觀不符的情形。

2）集團總部功能弱化。作為一個集團化運作的公司，集團總部作為企業(yè)的頭腦對集團下屬各機構應起到監(jiān)督、指導、規(guī)范等作用，方能使整個集團成為一個有戰(zhàn)斗力的統(tǒng)一體。但從目前來看，總部功能并未完整體現(xiàn)。雖然總裁辦在盡心盡力落實總裁的經營決策，但因缺乏總部其它部門的配合，最終總裁的許多決策落實不到位。比如年度經營計劃，總裁辦利用IBSC系統(tǒng)對各事業(yè)部的經營目標做了分解及落實。但因缺乏集團人力資源中心利用有效的績效管理工具去幫助事業(yè)部把各項經營指標進一步分解和落實到部門、員工身上，再加上缺乏監(jiān)督管控。最終影響到經營目標的達成。

3）制度建設需待完善。因集團總部沒有統(tǒng)一的制度規(guī)范給到事業(yè)部指引，導致各單位苦于缺乏總部文件制度指引，只能各自為陣，建立自己的制度規(guī)范，而這個規(guī)范可能會與集團總部的精神產生偏差。

4）組織結構、崗位設置及編制缺乏規(guī)范和管理。因集團一直沒有統(tǒng)一的規(guī)范性文件及提供專業(yè)指引，同時又未對各單位的崗位及編制進行有效監(jiān)控，各單位在成立之初就按自己的想法和套路去建自己的組織結構和崗位。最后造成組織層級多、因人設崗亂設崗、崗位名稱體系不統(tǒng)一等問題，從而不但使公司人工成本和管理成本大幅增加，又引發(fā)一系列管理問題。

5）組織活力不夠。因我們的機制和長期的和諧氛圍，我們的員工在心態(tài)上已經顯得很安逸，思想上沒有緊迫感，于是工作上缺乏動力和激情，導致組織缺乏活力。要激發(fā)組織活力，必須建立相應的員工激勵和流動機制、輸入新鮮血液及加強優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和儲備。

2、人力資源管理

集團人力資源中心作為總裁直管的重要職能部門。除了要支持總裁的管理變革，執(zhí)行和落實總裁的經營決策；同時也要從專業(yè)上有效幫助各個單位，配合它們工作目標的達成。從這個角度出發(fā)。目前集團人力資源中心的工作存在以下不足。

1） 集團基礎人事信息不完善?；A人事信息是總裁經營決策的一個重要信息，就如將軍打仗之前需要先清楚自己有多少兵力，兵力的結構、素質情況，才能決定該怎么打、如何打的問題。但目前集團基礎人事信息并不齊全，而且集團與事業(yè)部之間人事信息脫節(jié)。

2）作為總裁直管的重要職能部門，未能充分發(fā)揮人力資源管理管理價值。僅僅是充當一個人事部門進行一些人事事務工作。而真正體現(xiàn)人力資源中心價值的領域并未涉足或專業(yè)性不夠。如人力資源的開發(fā)和管理、人力成本控制、人才梯隊儲備及建設等

3）未能有效支持到其它部門的工作。從一些部門負責人的反饋中得知。人力資源中心對他們的工作上的支持和配合上是有欠缺的。一些部門因為人力資源中心的支持不到位不得不自行設置人事崗位。

4）人力資源中心從業(yè)人員專業(yè)能力欠缺。作為集團總部的一個職能部門，人力資源中心的專業(yè)水平對整個集團的人力資源管理水平起著主要影響力。但目前人力資源中心存在人員配置不夠、從業(yè)人員專業(yè)性弱的問題，導致影響了整體工作績效。

第一階段：基礎階段

第一階段的主要任務是解決集團在經營管理中急需解決的人力資源管理問題及提升對集團各機構的人力資源服務能力。

第二階段：發(fā)展階段

第二階段的主要任務是在第一階段的基礎上一方面進一步深化人力資源管理機制，另一方面著眼于支撐集團未來發(fā)展的人力資源開發(fā)與管理建設。

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