淺談軟件配置管理實施的計劃

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　　像你的老板一樣思考

　　作為一個配置管理實施的執(zhí)行人員，你怎么樣才能夠保證這項活動的成功呢？

　　說起來很簡單、但是也是最重要的第一步，就是定義“成功”。

　　很多負責配置管理實施的人員都是技術人員出身，我經常能在他們身上觀察到的一種現(xiàn)象就是：出于對技術的熱愛，他們希望把軟件配置管理學習、理解得很透徹，然后同樣出于對技術的熱情，希望能把所有在技術上很“誘人”的東西都實踐起來。

　　我絕對沒有貶低這種熱情的意思（事實上，我自己也經常被這種熱情所導引）；但是，我們一定要小心地提防這種熱情把我們引離了通向成功的方向。

　　為什么要實施軟件配置管理？因為有效的配置管理可以幫助我們提高軟件產品質量、提高開發(fā)團隊工作效率。

　　什么是“成功”的配置管理實施？很簡單，只要比較配置管理實施活動前后，軟件產品的質量是不是得到了提高、開發(fā)團隊是不是能夠工作在一個有助于提高整體工作效率的配置管理平臺上。

　　軟件配置管理活動在整個開發(fā)活動中是一項支持性、保障性的工作，它本身并不直接為企業(yè)產出可以直接贏利的工作成果；而配置管理每一項活動都需要消耗企業(yè)的人力資源，有些還需要購置專門的工具來支持活動的進行，這些都會導致企業(yè)生產成本的增加。

　　所以，在我們計劃實施配置管理時要做哪些事情的時候，要小心地界定每一項活動，取舍的標準就是：從事這項活動是不是真正有助于我們實施活動的成功？它對于提高我們產品的質量有多大的幫助？能否幫助開發(fā)團隊更高效率地工作？

　　大多數(shù)情況下，你的老板花錢讓你來做配置管理，并不是來讓你學習配置管理或者研究配置管理，而是希望你的工作能幫助他改變些什么；他的投資成功與否，是用投資回報率（ROI，return-on-investment）來衡量，而不是你對于配置管理技術研究的程度。

　　評估開發(fā)團隊當前配置管理現(xiàn)狀

　　計劃配置管理實施的基礎，是搞清楚開發(fā)團隊當前配置管理的現(xiàn)狀。知道自己現(xiàn)在站在哪里，才明白自己下一步要往哪里走。 對于配置管理現(xiàn)狀的評估，可以自己進行，也可以引入外部專業(yè)咨詢人員來完成評估活動。

　　自己進行評估的話，可以參照SW-CMM中關于軟件配置管理這個關鍵過程域的資料；也可以利用PMT編寫的《軟件組織配置管理能力自我評估問題集》，來完成自我評估的工作。

　　引入外部專業(yè)咨詢人員進行評估有兩個好處，一是通常這樣的咨詢人員有比較豐富的配置管理實施經驗，評估工作可以進行得更加細致，而且通常咨詢人員會在評估結果的基礎上提出實施的建議；二是引入外部人員，通常評估結果會比內部自我評估更客觀。壞處是要花錢，而且如果該咨詢人員與具體的配置管理工具廠商有利益關系的時候，也可能會出現(xiàn)評估過程受到這種利益關系影響的情形。

　　不管以何種方式進行，評估這個步驟的工作是一定要仔細進行的。有了評估的結果，才談得上改進。做好這個工作，比到處去找一份配置管理計劃的模板更有意義。

　　定義實施的范圍

　　對于沒有正式實施過軟件配置管理的開發(fā)團隊來說，在配置管理方面存在的問題可能會比較多；經過評估，會找出來很多需要改進的點，那么，怎么樣來計劃改進的工作步驟呢？

　　曾經有一位朋友向我展示他撰寫的軟件配置管理計劃，從基本的版本控制、基線管理、變更管理，到軟件構建的管理（Build Management）、配置審核（Auditing）、配置狀態(tài)的報告，洋洋灑灑，什么都做在計劃里了。他的團隊以前沒有太多配置管理的概念，因而也出現(xiàn)了很多一直困擾他的問題，在我向他介紹配置管理可以幫助他改善或解決這些問題以后他變成了一個配置管理技術的愛好者。我想他一定仔細研讀了RUP配置管理工作流、IEEE軟件配置管理標準之類的資料然后寫出了這份計劃。我對他的計劃提了一個問題：“你覺得按照日程安排我們做得完這么多事情嗎？”

　　這就是前邊說過的，熱愛技術的朋友最容易出現(xiàn)的情況，為技術而技術、為流程而流程；我記得一位朋友跟我說過一句非常有意義的話：流程改進應該是以結果為導向的（Result Oriented）。配置管理的實施也是如此，應當在當前評估的基礎上，抓住團隊最頭疼的幾個問題，努力想辦法解決這些問題。

　　大家都知道管理學里有一個黃金法則：80/20法則。在這里我們也可以套用一下，想一想：我如何才能找出20％的問題，在當前這個階段，這20％的問題給我的團隊帶來80％的困擾和痛苦，然后，我們集中80％的精力來解決這些問題。

　　一句話，不要企圖一口吃個胖子。流程改進是一個持續(xù)的歷程，一個階段會有一個階段改進的重點，抓住重點、做出成績，才是有效的改進之道。