工程項目管理主要內(nèi)容

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　　不考慮成本管理會嚴(yán)重影響施工企業(yè)的盈利能力，削弱其市場競爭力。今天，泛普軟件工程項目管理軟件將向您展示工程項目成本管理中的一些問題。

　　一、工程項目成本管理存在的問題

　　1、成本控制的概念不強(qiáng)

　　雖然絕大多數(shù)施工企業(yè)對成本控制的重要性認(rèn)識深刻，每個企業(yè)都有一套管理措施，但全員參與、一體化、全過程控制體系的控制理念不強(qiáng)，仍停留在堵的階段，即堵材料、堵設(shè)備采購、堵分包、堵分包、堵非生產(chǎn)性支出。對影響工程造價的一些潛在因素缺乏深入了解，手腕力量強(qiáng)，措施硬。技術(shù)創(chuàng)新對利潤增長貢獻(xiàn)的價值認(rèn)可程度還比較低，對施工部署和施工組織對成本的重大影響的認(rèn)識還比較模糊。

　　2、缺乏科學(xué)成本核算管理體系

　　很多企業(yè)尚未建立自己的成本核算體系，成本核算對象確定過于簡單，成本核算環(huán)節(jié)人為簡化，或者成本費用的收支分配不匹配，實際成本與預(yù)算成本不匹配，無法滿足成本分析和評價的需要。缺乏成本管理制度，作業(yè)成本核算、標(biāo)準(zhǔn)成本制度不能有效實施。

　　3、員工的成本意識都很差

　　領(lǐng)導(dǎo)對成本管理不夠重視，忽視了降低成本的重要性，做出了武斷的成本決策。他們以增加成本為代價，爭取著名和優(yōu)秀的項目。由于員工責(zé)任成本分解不到位，獎懲不明確，工作中不注意預(yù)算計算，造成損失浪費的情況屢見不鮮。

　　二、工程項目管理主要管理哪些內(nèi)容

　　1、確立崗位成本責(zé)任管理

　　任何管理工作都必須由人完成。只有將管理目標(biāo)分解落實到人，管理才接了地氣，目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。否則，目標(biāo)很可能成為空中樓閣。所以，必須把確立的目標(biāo)成本按崗位職責(zé)逐項分解到人，并由項目經(jīng)理代表項目部與其簽訂崗位成本責(zé)任書，并按此責(zé)任書考核獎罰。

　　2、階段性成本支出計劃

　　按組織層級自上而下層層確立成本目標(biāo)的同時，時間維度上應(yīng)按階段按工程月;也有按工程節(jié)點編制成本支出計劃。成支出計劃的編制過程也是將工程項目放在時間更近、分割更細(xì)、要素更確定的環(huán)境中重新審視，從而可以做到資源配置更加優(yōu)化，方案更加優(yōu)化，從而更利于完成甚至超額完成該階段目標(biāo)成本。

　　3、階段性收入支出

　　因為確認(rèn)該收入和支出的目的是為了進(jìn)行成本核算，并進(jìn)而對成本管控成果進(jìn)行分析，因此收入和支出必須是一一對應(yīng)的，并且不僅要與工程實物相關(guān)聯(lián)，也要與成本成因相關(guān)聯(lián)。為了表達(dá)這層邏輯關(guān)系，將該收入取名為成本收入，將該支出取名為成本支出。

　　4、成本核算

　　目的不同，核算的內(nèi)容與方法也不同。一般是核算資源消耗量和采購價格。消耗量核算是將實際消耗量與理論消耗量(定額含量或清單折算數(shù)量)進(jìn)行比對。主要內(nèi)容是人工、材料、周轉(zhuǎn)料和工程機(jī)械工具，分包項目、管理費用、臨時設(shè)施等。

　　泛普軟件工程項目管理軟件從工程項目投標(biāo)、合同簽訂、施工、驗收、歸檔等形成流程化管理，可隨時查看施工項目各階段的進(jìn)度、資金、成本等狀況，讓工程項目管理過程可視、可控、可追溯。