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雖然有種種困惑，但李學(xué)剛心里清楚，ITIL的實(shí)施勢在必行。問題是，在今后ITIL實(shí)施的過程中，如何有效地處理好種種問題呢？
天宇公司的CIO李學(xué)剛已經(jīng)聽到了太多贊揚(yáng)ITIL的話。讓他心里癢癢的。
某家大型集團(tuán)公司的CIO告訴他，實(shí)施ITIL后，他們公司每年節(jié)省約30萬元的IT運(yùn)維費(fèi)用，而且，由于信息系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，公司還增加了10%的收益。
和很多同行一樣，李學(xué)剛一直為公司IT服務(wù)管理上的無序、IT部門四處“救火”卻飽受“夾板氣”的狀況而煩惱。顯然，ITIL是一個(gè)有效的解決之道。但是，李學(xué)剛對(duì)于公司是否實(shí)施ITIL卻仍然有些遲疑。因?yàn)?，在聽說了ITIL眾多的好處同時(shí)，他也聽到一些對(duì)ITIL的質(zhì)疑。
ITIL是一種IT服務(wù)的思想，一種IT管理的流程，或者具體化為一套程序系統(tǒng)；建立這樣一套規(guī)范的服務(wù)流程，無論從改善IT服務(wù)水平，IT風(fēng)險(xiǎn)防范還是IT服務(wù)的量化，都是有很大幫助的。
但是在具體的實(shí)施中，是否存在一個(gè)平衡度的問題呢？能否在成本與效益間找到一個(gè)平衡點(diǎn)呢？李學(xué)剛就聽到過這樣一個(gè)例子。
在某家實(shí)施了ITIL的公司，有一次，業(yè)務(wù)部門要求修改一個(gè)SAP R3的報(bào)表，變更的內(nèi)容是修改一下報(bào)表的標(biāo)題，對(duì)于這樣一個(gè)需求，按照公司IT服務(wù)管理系統(tǒng)的流程：業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員要在系統(tǒng)中提交需求申請(qǐng)—需求轉(zhuǎn)到服務(wù)臺(tái)(service desk)，分配給相關(guān)的IT人員——IT人員接受申請(qǐng)——報(bào)表修改完成，申請(qǐng)程序——IT人員在IT服務(wù)系統(tǒng)上結(jié)束申請(qǐng)，上報(bào)審批——系統(tǒng)通知業(yè)務(wù)人員。
對(duì)于這樣一個(gè)簡單的需求，中間卻需要經(jīng)過如此多繁瑣的過程，時(shí)間常會(huì)延遲得厲害，時(shí)時(shí)遭到來自業(yè)務(wù)部門和IT人員的雙重抗議。
李學(xué)剛聽到這樣的例子后有點(diǎn)害怕，難道實(shí)施ITIL就是為了讓簡單的流程復(fù)雜化嗎？
對(duì)于像硬件，網(wǎng)絡(luò)或者服務(wù)器這樣主要基于IT技術(shù)的IT服務(wù)，往往在業(yè)務(wù)部門提出相關(guān)需求后，IT人員在不需要與用戶進(jìn)行太多的互動(dòng)交流的情況下就可以解決問題。
但是，對(duì)于像ERP這樣與業(yè)務(wù)息息相關(guān)的軟件服務(wù)，則往往需要IT和業(yè)務(wù)人員的大量交流和磋商，以準(zhǔn)確理解用戶的需求，而僅依靠業(yè)務(wù)人員提供的業(yè)務(wù)需求文檔往往是不夠的。
那么，在采用ITIL系統(tǒng)進(jìn)行管理時(shí)，是從原始的需求就通過ITIL系統(tǒng)來進(jìn)行交互，還是在需求確定的情況下再提交到系統(tǒng)？如果是前一方法，這樣的交流方式估計(jì)雙方都不會(huì)滿意，不如電話+需求文檔的方式。如果是后一種方式，則系統(tǒng)淪為文檔管理系統(tǒng)。怎樣處理才能發(fā)揮ITIL系統(tǒng)的最佳功效呢？
除了以上困惑之外，李學(xué)剛聽到更多的還是，在實(shí)施ITIL中CIO碰到的企業(yè)文化和行為習(xí)慣方面的阻力。比如說，有的公司在實(shí)施ITIL之后，仍然有員工繞過幫助臺(tái)與熟識(shí)的相關(guān)技術(shù)人員直接對(duì)話。
還有，由于ITIL的實(shí)施、流程的改變，解雇員工將會(huì)在所難免，因?yàn)橐恍㊣T員工無論如何也適應(yīng)不了新的流程。
雖然有以上種種困惑，但李學(xué)剛心里清楚，ITIL的實(shí)施勢在必行。問題是，在今后ITIL實(shí)施的過程中，如何有效地處理好以上問題呢？
ITIL靈不靈，看用戶爽不爽。
來源：賽迪網(wǎng)
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