從價值鏈著手研究競爭對手

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    深入了解分析競爭對手，對企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢十分重要，在實際中許多企業(yè)對其競爭對手的分析往往做得并不清晰和全面，因此做出了錯誤的判斷和決策。由此可見，對競爭對手進行深入細致地調研，從中獲取第一手數據資料，為企業(yè)做出正確決策提供依據顯得尤為必要。

    企業(yè)管理者的思想中可能會滋生關于競爭對手的危險假設：“系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的”、“我們每天都與競爭對手在競爭，對他們是非常了解的”。這兩類思想都是不正確的，因為對競爭對手的深層次分析需要大量的數據做支撐，而大部分數據不經一番努力是難以得到的。許多企業(yè)不是系統(tǒng)地收集競爭對手的信息，而是基于對競爭對手的非正式印象、臆想和直觀感覺來采取行動，由于缺乏有用信息，采取的行動往往適得其反。賽立信認為，系統(tǒng)而全面的分析競爭對手，可以從企業(yè)的價值鏈入手，全面的了解競爭對手價值鏈各個環(huán)節(jié)或基于特定目的對某個價值鏈環(huán)節(jié)進行深入的研究。

    由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”（如下圖），把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。

    企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。

    價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

    對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：

    1.是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；

    2.是否可以在提高價值的同時保持成本不變；

    3.是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；

    4.更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。

    價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。

    價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業(yè)內部。隨著互聯(lián)網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關心自己核心能力的建設和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產、物流等環(huán)節(jié)。

    涉及到競爭對手整個價值鏈的，為全面調研，賽立信根據邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，提出了企業(yè)價值鏈調研的整個框架和模型（見下圖），為企業(yè)深入研究競爭對手提供參考。