CIO如何能夠做一份準(zhǔn)確的IT預(yù)算?

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案例回顧：雖然計劃趕不上變化，但是年初的計劃還是要做。每年快到年末的時候，北京科實集團(tuán)的CIO陸輝心里就這樣打鼓。公司高層認(rèn)為信息中心是個成本中心，當(dāng)然對預(yù)算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而IT部門認(rèn)為，IT建設(shè)事關(guān)企業(yè)下一步的發(fā)展計劃，重之又重，當(dāng)然不能因小失大。陸輝去年所操刀的IT計劃，雖然在老板處已獲通過，然而后期又不斷超標(biāo)，為此老板在公司年度總結(jié)會上對于信息中心的工作給了不點名的批評。如何能夠做一份準(zhǔn)確的IT預(yù)算呢？

看到本期案例的題目“IT預(yù)算怎么編？”，筆者認(rèn)為在當(dāng)前形式下弄清楚如何進(jìn)行IT治理更加有必要。案例中開始就提到：“公司的總經(jīng)理沈強(qiáng)認(rèn)為信息中心是個成本中心”。其實這是個非常傳統(tǒng)守舊的錯誤觀念，按照“IT治理”的觀點：“IT信息中心是公司經(jīng)營的投資中心”。兩字之差就對傳統(tǒng)觀念進(jìn)行了強(qiáng)烈沖擊，從根本上推翻了我們長期以來的思維模式。

“IT預(yù)算”在大多數(shù)企業(yè)中所展示出的企業(yè)理念是：企業(yè)在做年終結(jié)算時，發(fā)現(xiàn)今年有盈利，董事會或總經(jīng)理辦公會決定播出一部份款項交給IT部門“加強(qiáng)信息化建設(shè)”。于是才有了IT部門花了半個多月的時間每晚加班加點在家奮筆疾書，向總經(jīng)理坦陳信息化對公司工作的重要意義，并且完成了08年的IT預(yù)算。我們會發(fā)現(xiàn)整個IT預(yù)算從制定到審批完成一路都是在“拍腦袋”，而我們的CIO卻像“叫花子”要飯一樣，肯求總經(jīng)理的“奢侈”一些，我們總經(jīng)理則像打發(fā)“要飯的”一樣打發(fā)著CIO。

“IT治理”所展示的企業(yè)理念是：企業(yè)高層在做下一財年的戰(zhàn)略規(guī)劃時，請咨詢公司、軟件廠商等方面專家，至少CIO也要一同參與分析前一年經(jīng)營過程中“盈利指標(biāo)”的分解完成情況，甚至是前幾年經(jīng)營活動中的損失大匯總和可能引起失誤的“羅列”。

對于哪些分解指標(biāo)完成還存在哪些不確定的因素和風(fēng)險？哪些因素影響到我們的快速反應(yīng)機(jī)制，哪些客戶是因為我們的管理機(jī)制的落后和不適應(yīng)而導(dǎo)致的流失，哪些生意是因為我們的相互推諉不負(fù)責(zé)任而錯失良機(jī)，哪些經(jīng)營項目是因為我們流程死板陳舊而導(dǎo)致項目失敗，哪些產(chǎn)品是因為我們運營成本過高，缺乏創(chuàng)新能力從而致使產(chǎn)品在市場上缺乏競爭能力等等。

只有分析完這些，先由專家提出“公司治理”目標(biāo)，根據(jù)公司治理目標(biāo)原則，提出IT治理解決方案，分解風(fēng)險指標(biāo)，提出IT治理投資立項，對項目進(jìn)行投資效益分析，接下來是投資額度分解，建立投資管控網(wǎng)絡(luò)體系，各業(yè)務(wù)口主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任項目經(jīng)理，信息部參與人為項目副經(jīng)理或叫技術(shù)支持，而總經(jīng)理則應(yīng)該是總項目經(jīng)理，IT治理方面的專家則是項目的總顧問或總指導(dǎo)。

這樣的機(jī)制建立是國際上的一種潮流，甚至于在美國薩班斯法案出臺后，形成了一種固定的制度模式。應(yīng)該注意的是IT治理項目投資一般有兩種價值取向：一種叫“投資盈利回報價值取向”，這種取向比較好理解，它主要關(guān)注系統(tǒng)完成后，人員成本的降低，材料成本的降低，客戶數(shù)量和質(zhì)量的不斷增長，效率的增長，產(chǎn)品創(chuàng)新的增長，人員能力的增長，生意面的不斷開拓，財務(wù)周轉(zhuǎn)率的提升，庫存數(shù)據(jù)的減少等等。而另一種叫“風(fēng)險投資管控”價值取向，這種價值取向理解起來有些困難，它把所有有可能發(fā)生的損失和風(fēng)險在IT項目系統(tǒng)中進(jìn)行有效的規(guī)避和控制，它的效益顯現(xiàn)很獨特，理解起來有點象保險，風(fēng)險損失事件如果沒發(fā)生損失金額就是效益金額。如果發(fā)生了但損失得少同樣也產(chǎn)生效益，所以它的效益是兩項之和，在國外IT治理的投資回報都在幾十倍，上百倍。這兩種根本不同價值取向正是IT治理投資的特點和它的獨到之處，它詮釋了IT治理投資得到雙重回報的真諦，它充分展示了IT治理投資 “一石擊二鳥”的完美策略。

經(jīng)過以上分析我們會發(fā)現(xiàn)案例中企業(yè)的很多觀點是錯誤的：①IT投資不能由外行規(guī)劃、談判、運作。企業(yè)派張秘書去談判本身就是一種錯誤；②IT投資中我們混淆了兩個不同的概念，一個叫“預(yù)算超支”，一個叫“追加投資”。在“IT治理”中如果加入越多的“規(guī)避風(fēng)險項”那么“投資性價比”越高，當(dāng)然還要符合總體規(guī)劃和總體協(xié)同；③IT項目組中由年輕人組成是無可厚非的，當(dāng)今世界IT發(fā)展日新月異，只有年輕人才有駕馭的可能。但應(yīng)加入管理人才，特別是需要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的主動參與；④IT項目的管理有其特別規(guī)律，涉及面廣，牽扯部門多，變數(shù)大，不定因素多，新舊觀念沖突強(qiáng)烈等，因此20%的超支是很正常的現(xiàn)象，一般應(yīng)放到50%的預(yù)算；⑤陸輝說服老總的方法也不對。未來幾年內(nèi)CIO必須學(xué)習(xí)兩項當(dāng)今國際先進(jìn)管理理念；一項是“協(xié)同管理”，一項是“IT治理”。盡管了解和熟悉這兩項理念的人才少之又少，而且這種人才必須具備管理和IT兩項很強(qiáng)的實踐背景，現(xiàn)有的CIO大部分是只有少量IT方面操作層面的技能和知識，很難理解這兩項國際高端的管理理念，但作為CIO都應(yīng)不遺余力的向這個方向上努力。至少也要認(rèn)識或結(jié)交一到兩位這方面的專家或顧問，請他們給企業(yè)高層進(jìn)行“洗腦”和“宣導(dǎo)”，因為同樣的話出自CIO之口和出自高端專家顧問之口，其效果是根本不同的。

在進(jìn)行投資效益分析時，IT治理與IT預(yù)算無論從方式方法，到思維模式，再到基本理念有著根本的差異和不同。IT預(yù)算對IT項目的理解；主要關(guān)注的是系統(tǒng)的方便和快捷，從而追求的是“錦上添花”。而IT治理對IT項目的理解；主要關(guān)注的是“系統(tǒng)”的兩個方面，一個是“贏利點”和“盈利環(huán)節(jié)”，一個是系統(tǒng)的“管控點”和“管控環(huán)節(jié)”，從投資效益分析的角度再看案例中所描述的：“在張秘書的監(jiān)督下，陸輝給項目重新作了定義，將需求定義為”必須的需求“，”應(yīng)當(dāng)具備的需求“和”錦上添花的需求“，嚴(yán)格堅守核心功能，并在項目過程中一直不斷跟蹤，以便將預(yù)算保持在控制范圍之內(nèi)”。它表現(xiàn)出了企業(yè)在錯誤的IT項目觀念指導(dǎo)下，CIO的悲哀。按照張秘書和沈強(qiáng)總經(jīng)理的錯誤觀念來分析；上這個IT項目本身就是強(qiáng)化了管理“功能”，“方便快捷”的管理運作，它本身就是一個“錦上添花”的IT項目，在資金緊張的情況下，我們完全可以將“錦上添花”的“錦上添花”內(nèi)容“砍掉”。與其這樣，倒還不如把整個這個IT項目全“砍掉”。一個好端端的“IT治理”項目在高層的眼里就是一塊案板上的“五花肉”，想切哪塊吃，就切哪塊吃，什么系統(tǒng)設(shè)計，什么風(fēng)險管控統(tǒng)統(tǒng)放一邊去。筆者看到這里真切感覺到“哭笑不得”。按照這種做法真不知道CIO陸輝能否將這個IT項目能否真正的推進(jìn)并取得成功。我想這前幾年在IT行業(yè)流傳的一句話“上ERP有可能找死，而不上ERP就是等死?！睆V義為：“上IT項目有可能找死，而不上IT項目就是等死?！?/P>

案例中沈總和張秘書的錯誤觀念其實是企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，中國的IT進(jìn)程還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方國家，IT治理的管理理念從2005年才引入國內(nèi)，有“IT治理”專長的人才非常之少，冷靜回想一下筆者自己的IT路程，可謂“遇企不淑”90%以上的企業(yè)的IT觀念與文章中的“科實集團(tuán)”是一致的，筆者現(xiàn)在做ERP顧問的國企來也同樣面臨尷尬的局面，受前一段金融危機(jī)的影響，領(lǐng)導(dǎo)“大刀闊斧”的砍掉了與ERP相關(guān)的很多開支，特別是“砍掉”了一線“數(shù)據(jù)采集點”的建設(shè)，致使剛剛上線的、搖搖欲墜的產(chǎn)成品系統(tǒng)“雪上加霜”，數(shù)據(jù)滯留過長，導(dǎo)致錯誤百出，統(tǒng)計數(shù)據(jù)無法利用或并沒發(fā)揮出其應(yīng)有的價值，長此以往，后續(xù)項目即無法上馬，也很容易導(dǎo)致ERP的上線失敗。（來自互聯(lián)網(wǎng)）