IT預(yù)算與ROI分析

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每到這個(gè)時(shí)候，CIO們都在為下年度的預(yù)算絞盡腦汁。要么頂著增加預(yù)算的壓力，要么冒著預(yù)算被削減的危險(xiǎn)。幾乎所有的CIO都認(rèn)為，這個(gè)過(guò)程是漫長(zhǎng)而痛苦的。

一項(xiàng)針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的調(diào)查顯示：超過(guò)50%的CIO打算在2007年加大IT投入，也有16%的CIO將減少預(yù)算。IT需求增加的背后，有來(lái)自企業(yè)成長(zhǎng)的切實(shí)需求，也有控制不當(dāng)引發(fā)的隱性成本。

不管怎樣，對(duì)于如愿償?shù)腃IO來(lái)說(shuō)，這都是個(gè)好兆頭，但也意味著他們要更加小心了。因?yàn)轭A(yù)算能否有效地執(zhí)行，將直接影響到CIO在決策層中的信譽(yù)度。

這時(shí)，預(yù)算就像是一場(chǎng)演習(xí)，CIO的基本功和作戰(zhàn)能力多體現(xiàn)于此。他們不僅要制定合理的支出計(jì)劃，還要熟知業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，而且能預(yù)見(jiàn)到可能發(fā)生的隱性成本。當(dāng)然，讓CEO看到未來(lái)的ROI(投資回報(bào))則是CIO如魚(yú)得水的關(guān)鍵。

下年度的每項(xiàng)工作，CIO都要了然于胸，否則將面臨無(wú)休止的麻煩。

預(yù)算中的潛在風(fēng)險(xiǎn)

表面上看，IT費(fèi)用在不斷增加，但還會(huì)有CIO意料之外的支出。因此他們常常無(wú)辜地抱怨：預(yù)算已經(jīng)做得很周詳了，但為什么總跳不出超支的怪圈?公司經(jīng)營(yíng)狀況不好時(shí)，為何最先遭殃的總是IT部門(mén)?這幾乎是所有企業(yè)都存在的現(xiàn)象。

盡管CIO們憧憬著預(yù)算方能在12個(gè)月里一成不變地推進(jìn)，但這幾乎是不可能的。而且對(duì)于有活力的公司而言，這未必是件好事。既然變數(shù)在所難免，那么CIO在預(yù)算前就應(yīng)該意識(shí)到潛在的風(fēng)險(xiǎn)有哪些，需要做好怎樣的應(yīng)對(duì)措施。

一般情況下，造成預(yù)算超支和預(yù)算被臨時(shí)削減有幾種情況：

1. 缺少經(jīng)驗(yàn)的CIO為了獲得公司的支持，往往將預(yù)算緊縮，導(dǎo)致日后超支情況嚴(yán)重;

2. 預(yù)算前對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求了解不透徹，以至于不斷補(bǔ)充新功能，增加了額外的成本;

3. 對(duì)項(xiàng)目的范圍控制不當(dāng)，比如系統(tǒng)計(jì)劃支持50個(gè)用戶(hù)，但實(shí)際需求卻是100個(gè);

4. 對(duì)新上項(xiàng)目的建設(shè)周期估計(jì)不足，反復(fù)調(diào)試消耗大量的時(shí)間和人力成本;

5. 對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況缺乏判斷，遇到業(yè)績(jī)波動(dòng)時(shí)，不能及時(shí)尋找保全之策;

6. 與CEO、CFO、CTO溝通不暢，導(dǎo)致支持力度下降。

在多數(shù)中國(guó)企業(yè)仍處在信息化應(yīng)用的初級(jí)階段時(shí)，上述的情況是具有普遍性的。但要破除這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)并不難。

首先，預(yù)算要有彈性，給未來(lái)留有余地，留出10%～15%的預(yù)算應(yīng)對(duì)意外情況;

其次，讓業(yè)務(wù)部門(mén)提出要求，通過(guò)IT部門(mén)實(shí)現(xiàn)后，再由業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)評(píng)估，減少兩者間因信息不對(duì)稱(chēng)產(chǎn)生的沖突;

再次，實(shí)施新項(xiàng)目前建立高層管理人員參加的領(lǐng)導(dǎo)小組，既便于準(zhǔn)確決策，也防止項(xiàng)目出現(xiàn)意外時(shí)，CIO一個(gè)人背黑鍋;

最后，預(yù)算完考慮漏掉了什么，如培訓(xùn)的成本，新舊系統(tǒng)遷移時(shí)發(fā)生的成本，等等。

投資回報(bào)率考量

對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)，他們很重要的一項(xiàng)工作就是，不斷地說(shuō)服公司高層接受"IT并非企業(yè)成本負(fù)擔(dān)"的觀(guān)念。這一點(diǎn)，在很多跨國(guó)公司已經(jīng)得到認(rèn)同。像通用汽車(chē)、沃爾瑪這些跨國(guó)巨頭，每年在IT上的投入都在幾十億美元。信息化在支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中，所起到的作用是不言而喻的。

但在國(guó)內(nèi)，情況顯然沒(méi)有那么樂(lè)觀(guān)。雖然預(yù)算在不斷增加，CIO被賦予更大的決策權(quán)，但每年手持上億元費(fèi)用的CIO寥寥無(wú)幾。這不完全是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觀(guān)念的問(wèn)題，主要是因?yàn)樾畔⒒瘧?yīng)用的初級(jí)階段，投入往往大于回報(bào)，而且投資回報(bào)很難被量化。

即便如此，CIO們?nèi)匀灰嵩邕M(jìn)入角色，意識(shí)到ROI的重要性。很多CIO整整一年都在辛苦做項(xiàng)目，到了最后才現(xiàn)，與CEO所要達(dá)到的效果相左。得不到獎(jiǎng)勵(lì)是小事，如果因此成為犧牲品，那就太冤枉了。

IT投入的80%都用于支持業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。因而CEO和CFO所關(guān)心的，只是IT能夠帶給業(yè)務(wù)多大的增長(zhǎng)。一項(xiàng)針對(duì)100多家美國(guó)企業(yè)的調(diào)查顯示：IT回報(bào)最好和最差的公司，兩者的投入是非常接近的。這就意味著，不關(guān)注ROI，將面臨IT預(yù)算被削減，再削減。

有經(jīng)驗(yàn)的CIO，往往會(huì)透過(guò)算的數(shù)據(jù)，把視線(xiàn)落到ROI上。一家物流企業(yè)投入巨資上馬一套IT系統(tǒng)，原來(lái)一個(gè)月的工作如今一天就可以完成，效率提高了整整30倍。如此效果CEO滿(mǎn)意，CIO自然也很得意。但這背后恰恰暴露出ROI的問(wèn)題--業(yè)務(wù)何時(shí)才能提高30倍?巨額投資何時(shí)才能收回成本?

究其原因，往往是因?yàn)镃IO 沒(méi)能真正理解IT 投資的價(jià)值所在。新項(xiàng)目一定要與業(yè)務(wù)成長(zhǎng)相匹配，從而推動(dòng)企業(yè)在產(chǎn)品、管理和經(jīng)營(yíng)上產(chǎn)生價(jià)值。現(xiàn)在，CEO和CFO最喜歡看的就是ROI分析，而不是一時(shí)的效果。

合格的ROI分析，首先要明各部門(mén)和企業(yè)的整體需求，進(jìn)而確定項(xiàng)目的范圍;然后對(duì)項(xiàng)目的所使用資源進(jìn)行分析，利用ROI模塊計(jì)算出相應(yīng)的數(shù)據(jù);基于節(jié)約開(kāi)支的原則，進(jìn)行戰(zhàn)略收益和風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，找到企業(yè)最佳利益的所在。同時(shí)還要注意以下幾點(diǎn)：

1. 這種收益是不是有形的，能否量化?比如收入增加10%是有形的收益，而提高效率雖然對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期有利，但它是無(wú)形的，難以用資金來(lái)量化;

2. 實(shí)現(xiàn)這一收益有多大，潛力有多大?比如IT項(xiàng)目可能為企業(yè)節(jié)省10萬(wàn)元，同時(shí)也可能讓收入增加100萬(wàn)元;

3. 誰(shuí)是受益者。是業(yè)務(wù)部門(mén)，行政部門(mén)，還是客戶(hù)?不同的受益人對(duì)于收益的看法都不一致。

企業(yè)評(píng)估IT投入時(shí)，ROI是基礎(chǔ)性原則，最終要落到IT對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的所有價(jià)值上。即使是效率和滿(mǎn)意度這類(lèi)軟性指標(biāo)，也需要有定量的評(píng)和檢查參數(shù)，以便對(duì)IT進(jìn)行監(jiān)測(cè)和管理。

IT預(yù)算占企業(yè)年收入比例

占年收入的比例 對(duì)IT部門(mén)的后果：

小于0.01 這種情況長(zhǎng)時(shí)間維持下去，IT部門(mén)將無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。

0.01～0.02 在這樣的企業(yè)環(huán)境下，IT基本不能對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生多大的支持。

0.02～0.03 對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)比較合理的區(qū)間，可以在業(yè)務(wù)和各部門(mén)間達(dá)成較好的平衡。

0.03～0.06 對(duì)于以IT作為競(jìng)爭(zhēng)武器的公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)比例是很理想的。可以很好地支持業(yè)務(wù)部門(mén)，通常存在一些收入驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目。

0.06～0.15 在這個(gè)比例中，IT投入是相當(dāng)激進(jìn)的，折舊很快，維護(hù)以及外部的服務(wù)費(fèi)用將很高。傳統(tǒng)公司如果在這個(gè)區(qū)間，需要慎重地根據(jù)年收入認(rèn)證各個(gè)項(xiàng)目的合理性。如果在一些高科技的公司，在其創(chuàng)立之初還經(jīng)?？吹竭@種比例的，但也有很多公司因?yàn)樵贗T基礎(chǔ)建設(shè)和公司改革中過(guò)早過(guò)多地投資，從而走向破產(chǎn)。需謹(jǐn)慎對(duì)待。

大于0.15 如果預(yù)算在這個(gè)級(jí)別上，那么這個(gè)公司將走上一條不歸路。

然而，由于IT部門(mén)在企業(yè)中不是生產(chǎn)單位，以至于ROI的評(píng)價(jià)和計(jì)算并不簡(jiǎn)單和直觀(guān)。企業(yè)應(yīng)用IT的受益點(diǎn)，往往在一些軟性的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)上。比如，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度等。這類(lèi)軟性指標(biāo)很容易被誤解為"IT投入無(wú)回報(bào)"。(techtarget)