環(huán)境對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)至關(guān)重要

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

在一些有趣的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)案例中，企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能在不同環(huán)境下實現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的移植。例如艾森豪威爾作為軍隊將領(lǐng)和總統(tǒng)都非常成功。用信息時代的術(shù)語打個比方，就是說這種企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的帶寬更高，能根據(jù)不同情境調(diào)節(jié)帶寬的使用。這種調(diào)節(jié)帶寬使用的領(lǐng)導(dǎo)技巧就是環(huán)境智慧。

文化差異下的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)

在個人和社會危機(jī)時刻，群眾會出現(xiàn)把個人魅力賦予領(lǐng)袖的心理需求，這種情況發(fā)生在許多團(tuán)體中。但是，不同文化會有不同的特點。“在某個組織中看來富有魅力的領(lǐng)袖不見得能贏得其他不同類型組織成員的人心。”盡管甘地對馬??？路德？金有著很大的影響，但甘地的風(fēng)格有著濃重的印度文化特色，而金的風(fēng)格則是美國化的。我們還可舉一個商業(yè)上的例子。一家墨西哥工廠的美國新老板努力與下屬拉近距離，營造一種友好的工作環(huán)境，然而他手下的墨西哥經(jīng)理們都起來領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)了，因為墨西哥人是依靠上下級權(quán)威體系的文化價值觀來進(jìn)行管理的，他們認(rèn)為新的做法削弱了權(quán)力基礎(chǔ)。高效的領(lǐng)導(dǎo)通過管理情感來感召群眾，但不同文化對何為情感表達(dá)的適當(dāng)程度有不同認(rèn)識。泰國人能從微笑中看出各種細(xì)微的情緒差別，但同樣的微笑在加拿大人眼里則只表達(dá)籠統(tǒng)的友善。

與了解宏觀的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)文化一樣，管理學(xué)習(xí)了解組織的微觀文化也需要智慧。文化差異導(dǎo)致許多高級管理人員在1998年克萊斯勒被戴姆勒—奔馳并購后離開了。與此形成對比的是，IBM建立了專門的全職工作隊伍，處理并購后的文化沖突問題。在并購交易6個月后，并購公司的企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)會一起討論他們對IBM管理、分析報告領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)、產(chǎn)品和服務(wù)的看法。IBM的全球人力資源主管指出：“任何并購其他公司的人都會面臨這樣的危險，即認(rèn)為自己公司的文化是正確的……我們歡迎別人提出改進(jìn)意見，這樣可以開展對話，建立合作關(guān)系，共建新的文化。”國防工業(yè)承包商雷神并購了一家長期為敵的對手，盡管兩家公司的文化類似，但雷神的CEO認(rèn)識到，“雙方多年來一直為敵，他們對我們恨之入骨”。因此他沒有向新員工灌輸雷神的文化，而是提出新的制造技術(shù)完善理念作為并購后公司的全新愿景，并通過調(diào)整宣傳手段和制定激勵機(jī)制來鞏固新的公司文化。

文化的變化是緩慢的，不過在某些情況下，某些事件和政策會加速變化進(jìn)程。比方說離岸鉆井平臺，人們認(rèn)為它隔離于社會，在鉆井臺上工作的都是男性，有著強(qiáng)烈的男性文化氛圍。一家石油公司發(fā)現(xiàn)，鉆井平臺事故率太高，影響了公司利潤，因此開始改變這種男性化氣息太強(qiáng)的氛圍，培養(yǎng)員工的敏感性，向充滿愛心和合作的文化方向轉(zhuǎn)型，事故率得以下降。具有環(huán)境智慧的企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)認(rèn)識到，要想改變政策，有時需要先改變組織文化。

即便是領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的文化，也有可能發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)30年代，日本的軍國主義文化氛圍濃厚，但經(jīng)歷二戰(zhàn)慘敗的陣痛和高強(qiáng)度經(jīng)濟(jì)建設(shè)后，日本已轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化。20世紀(jì)30年代那種瘋狂好戰(zhàn)、黨政文件極端領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)主義風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人已不可能再在日本上臺了。經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展趨勢也會導(dǎo)致文化變革。一個世紀(jì)以前，沒落的儒家文化制約著中國經(jīng)濟(jì)，而印度經(jīng)濟(jì)落后據(jù)說是因為受制于印度教的教義。而現(xiàn)在，中印兩國是全球發(fā)展速度最快的兩大經(jīng)濟(jì)體。

亞洲企業(yè)以幕后交易和家族經(jīng)營式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而聞名，但這種文化也在發(fā)生變化。哈佛商學(xué)院的奎因？米爾斯分析說：“隨著亞洲公司越來越需要依靠各種不同類型的專業(yè)人才，專業(yè)化服務(wù)在亞洲經(jīng)濟(jì)體中的作用日益凸顯，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將弱化，鼓勵參與，甚至放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不斷加強(qiáng)。亞洲的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也將變得越來越像西方。”同時需要指出的是，盡管面臨現(xiàn)代化和全球化的壓力，但不同文化仍不可能全面趨同。日本已經(jīng)經(jīng)歷了一個半世紀(jì)的全球化考驗，但沒有人會說日本的文化與歐美相似。

一位荷蘭學(xué)者曾說：“荷蘭的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)謙虛，美國則強(qiáng)調(diào)自信積極。謙虛的風(fēng)格與美國領(lǐng)導(dǎo)理論格格不入。”在他看來，美國文化影響了美國管理理論，突出了其他國家所沒有的三大要素：市場進(jìn)程、個人至上、重視經(jīng)理而不是普通員工。不過，事實上歐洲也沒有統(tǒng)一的文化。研究人員認(rèn)為，歐洲至少存在四種文化類型：英國式的市場取向、法國式的金字塔結(jié)構(gòu)、斯堪的納維亞式的共識模式及德國式的機(jī)械化效率。在德國開2小時會就能解決的問題，在意大利南部可能要花上一整天時間。

有人能夠快速了解文化環(huán)境，這是一種可以領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的技巧。正如學(xué)習(xí)一門外語一樣，有人可能頗有語言天賦，有人則會遇到較大困難。人們應(yīng)時刻提醒自己注意，并通過訓(xùn)練改善對復(fù)雜問題的思考能力，更好地體驗跨文化環(huán)境，掙脫思維定勢的束縛。小布什大講正邪之戰(zhàn)，這在“9.11”之后對聚合美國民心是有效的，但在吸引歐洲和領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)世界的同盟方面則得不償失。要在全球化世界中有效地開展領(lǐng)導(dǎo)工作，就需要企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)掌握環(huán)境智慧。

注：本文首發(fā)于時代光華資訊中心頻道，歡迎轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請注明出處，違者必究！

相關(guān)推薦：

領(lǐng)導(dǎo)力 管理課程

九型人格與領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力提升之反思