工程施工項目成本管理的內(nèi)容

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　　一、確立責任成本和責任成本降低率

　　責任成本是經(jīng)公司和項目部共同測算和協(xié)商而確立的，是公司下達給項目部的關(guān)于成本控制的責任目標，是公司對項目部考核的依據(jù)，也是項目必須完成的成本責任底線。

　　由于責任成本是工程開工前或開工后一段時間就確立的，但施工過程中因為不確定因素多，同時因為責任成本是協(xié)商確定的，往往會給項目部留有一定的成本空間，為了充分調(diào)動項目部降本積極性，在責任成本基礎(chǔ)上設(shè)置一個成本降低率，是在實踐中產(chǎn)生的一項行之有效的管理措施。

　　二、確立目標成本

　　目標成本是項目部內(nèi)部在公司下達的責任成本基礎(chǔ)上通過充分挖潛，確立的一個低于責任成本的項目部內(nèi)部成本控制值。目標成本是項目部內(nèi)部目標，必須是經(jīng)過充分分析，有具體措施支撐，經(jīng)過努力能夠完成的目標。

　　三、確立崗位成本責任

　　管理是人的行為。任何管理工作都必須由人完成。只有將管理目標分解落實到人，管理才接了地氣，目標才有可能實現(xiàn)。否則，目標很可能成為空中樓閣。所以，必須把確立的目標成本按崗位職責逐項分解到人，并由項目經(jīng)理代表項目部與其簽訂崗位成本責任書，并按此責任書考核獎罰。

　　四、階段性(工程月度)成本支出計劃編制

　　按組織層級自上而下層層確立成本目標的同時，時間維度上應(yīng)按階段按工程月，即26日—25日;也有按工程節(jié)點，編制成本支出計劃。成支出計劃的編制過程也是將工程項目放在時間更近、分割更細、要素更確定的環(huán)境中重新審視，從而可以做到資源配置更加優(yōu)化，方案更加優(yōu)化，從而更利于完成甚至超額完成該階段目標成本。所以，階段性成本出計劃的編制絕不是簡單地按施工組織設(shè)計中進度計劃按時間或工程節(jié)點進行切割，而是對項目近距離，放大鏡式的重新審視。

　　五、階段性收入和支出的確認

　　一般按工程月為時間段確認收入和支出。因為確認該收入和支出的目的是為了進行成本核算，并進而對成本管控成果進行分析，因此收入和支出必須是一一對應(yīng)的，并且不僅要與工程實物相關(guān)聯(lián)，也要與成本成因相關(guān)聯(lián)。為了表達這層邏輯關(guān)系，將該收入取名為成本收入，將該支出取名為成本支出。成本收入和成本支出的確認必須遵循嚴格的規(guī)則，也是一項煩瑣細致的工作。成本收入不等于業(yè)主或監(jiān)理認可的月度完成產(chǎn)值，因為它們認定的月度產(chǎn)值不包括已發(fā)生成本但未形成成品的過程產(chǎn)品。成本支出必須是有對應(yīng)的成本收入，如未使用的建材和采購的半成品不能計入成本支出。即使采用非常嚴格的規(guī)則和數(shù)量核實手續(xù)，確認成本收入和成本支出要做到完全精確仍然不可能。六、成本核算

　　目的不同，核算的內(nèi)容與方法也不同。一般是核算資源消耗量和采購價格。消耗量核算是將實際消耗量與理論消耗量(定額含量或清單折算數(shù)量)進行比對。主要內(nèi)容是人工、材料、周轉(zhuǎn)料和工程機械工具，分包項目、管理費用、臨時設(shè)施等。

　　七、成本分析

　　成本分析工作主要是分析資源消耗節(jié)省和超支的原因和項目階段性盈虧的原因。想出對策，改善管理，設(shè)法減降資源消耗。

　　既要進行要素分析，也要進行因素分析。既要對構(gòu)成資源內(nèi)在消耗的各種要素——如構(gòu)成商品混凝土和鋼筋成品——進行分析，也要對成因，即成本因素如管理費用進行分析。格物致知，分析的粒度越細，原因越能浮出水面。

　　八、采取措施改善成本控制水平

　　成本管控是全過程控制，必須深入到所有環(huán)節(jié)所有方面，應(yīng)與工程項目建造過程深度融合，切忌二者分離，你干你的活，我搞我的成本管控。那樣一定沒有好的結(jié)果。

　　以上這些就是工程項目進行成本管控的主要內(nèi)容，看完了這些介紹，你一定會覺得成本管控真是一件繁瑣的工作，有沒有什么軟件可以替代傳統(tǒng)的人工管理呢?

　　泛普軟件工具箱中的項目成本管理工具正是針對工程施工、裝飾裝修、機電安裝等行業(yè)的成本管理軟件，可以幫助企業(yè)進行全過程的項目成本管理，對成本管控進行事前、事中、事后的分析和預測，使項目成本管理完全在掌控之中。

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