嚴(yán)峻形勢(shì)下，企業(yè)利用成本控制力挽狂瀾

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19世紀(jì)50年代，成本會(huì)計(jì)制開(kāi)始在美國(guó)鐵路公司中最大的賓夕法尼亞公司中實(shí)行。這種會(huì)計(jì)制度能保持準(zhǔn)確的記錄以便在經(jīng)營(yíng)、投資及人事等方面作出決策，核算成本耗費(fèi)和收入情況，以便判明是否贏利。

卡內(nèi)基是一個(gè)有心人，他認(rèn)識(shí)到這一方法是做生意的一條最基本的要訣，于是，在賓夕法尼亞的7年中，他學(xué)習(xí)并熟練掌握了成本核算知識(shí)。

在他后來(lái)從事鋼鐵業(yè)中，成本會(huì)計(jì)知識(shí)得到了最大限度的運(yùn)用，他也因此獲得了大量的利潤(rùn)。在生產(chǎn)中，他靈活地運(yùn)用成本會(huì)計(jì)知識(shí)，處處以最低成本來(lái)衡量，使卡內(nèi)基鋼鐵廠獲得了不菲的利潤(rùn)，生產(chǎn)效應(yīng)也得到了大大提高。他的工廠生產(chǎn)第一噸鋼的成本是56美元，到1990年時(shí)降為11.5美元(這年年利潤(rùn)為4000萬(wàn)美元)。這一切都?xì)w功于他那“密切注意成本，就不用擔(dān)心利潤(rùn)”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。[next]

為了降低成本，卡內(nèi)基可以說(shuō)是不擇手段，不放過(guò)任何一個(gè)可以節(jié)約的機(jī)會(huì)?？▋?nèi)基的努力效果是明顯的，正是由于他掌握了這一原則，才使他在鋼鐵業(yè)中超過(guò)眾多同行，獲得鋼鐵大王的美稱。

福特公司總經(jīng)理李。艾柯卡在他的自傳中說(shuō)：“多掙錢的方法只有兩個(gè)：不是多賣，就是降低管理費(fèi)。”

節(jié)約成本開(kāi)支、降低產(chǎn)品售價(jià)，這是提高競(jìng)爭(zhēng)力、改善經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵所在。艾柯卡在福特公司和克萊斯勒公司都非常重視降低成本。減少開(kāi)支也是他經(jīng)營(yíng)成功的解決所在。

艾柯卡剛擔(dān)任禮物公司總經(jīng)理時(shí)，第一件要辦的事就是召開(kāi)高級(jí)經(jīng)理會(huì)議，確定降低成本的計(jì)劃。他提出了“四個(gè)5000萬(wàn)”和“不賭錢”計(jì)劃。

“四個(gè)5000萬(wàn)”就是抓住時(shí)機(jī)、減少生產(chǎn)混亂、降低設(shè)計(jì)成本、改善舊式經(jīng)營(yíng)方法這四個(gè)方面，爭(zhēng)取各減5000萬(wàn)元管理費(fèi)。

以前工廠每年準(zhǔn)備轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)，要花兩個(gè)星期的時(shí)間，而這期間大多數(shù)的工人和機(jī)器都閑著。這使一部分人力和物力浪費(fèi)，長(zhǎng)期積累，也是一筆可觀的損失。

艾柯卡想，如果更好地利用電腦和更周密地計(jì)劃，過(guò)渡期可以從兩個(gè)星期減為一個(gè)星期。過(guò)3年后，福特公司就能利用一個(gè)周末的時(shí)間做好轉(zhuǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備，這一速度在汽車行業(yè)是曠古未有的，為公司每年減少了幾百萬(wàn)的成本開(kāi)支。

3年后，艾柯卡實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)5000萬(wàn)”的目標(biāo)，公司利潤(rùn)增加2億元，也就是不多賣一輛車的情況下，就增加了40%的利潤(rùn)。

一般的大公司，都有幾十項(xiàng)業(yè)務(wù)是賠錢的，或者說(shuō)是賺錢很少，福特公司也是如此。艾柯卡對(duì)汽車公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都是用利潤(rùn)率來(lái)衡量的。他認(rèn)為每個(gè)廠的經(jīng)理都應(yīng)該心中有數(shù)：他的廠是在給公司賺錢呢?還是他造的部件成本比外購(gòu)還貴?

所以，他宣布：給每個(gè)經(jīng)理3年時(shí)間，要是他的部門(mén)還不能賺錢，那就只好把它賣出去算了。

到了70年代初，艾柯卡甩掉了將近20個(gè)賠錢的部門(mén)，其中有一個(gè)是生產(chǎn)洗衣機(jī)設(shè)備的，辦廠幾年，沒(méi)有賺過(guò)一分錢。這就是艾柯卡的“不賠錢”計(jì)劃，他通過(guò)這種辦法盡量減少公司負(fù)擔(dān)，節(jié)約原材料、勞動(dòng)力和機(jī)器設(shè)備，使公司的相對(duì)利潤(rùn)急劇上升。艾柯卡也因此得到了眾多員工們的一致好評(píng)。

“不賠錢”計(jì)劃實(shí)行了兩年，該賣的工廠都賣掉了，為公司收回了不少資金，也在很大程度上降低了成本。

在克萊斯勒公司，艾柯卡在格林沃爾德、米勒等人的幫助下，裁人減薪，減少勞務(wù)成本，并以此為基礎(chǔ)，雙管齊下：改善庫(kù)存管理、改變采購(gòu)辦法。

他大膽地引進(jìn)日本“本田無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)”的庫(kù)存管理技術(shù)，取代原來(lái)的“以防萬(wàn)一”大量庫(kù)存的制度;采用“基本部件一體化，車型品種多樣化”的產(chǎn)品策略，將產(chǎn)品零配件由7萬(wàn)多種減少為不到1萬(wàn)種，進(jìn)一步減少了進(jìn)貨與庫(kù)存，節(jié)約了大量管理費(fèi)用;

廢止將產(chǎn)品存放在公司的“銷售銀行”待機(jī)而售的制度，實(shí)行與銷售商訂貨生產(chǎn)的新制度，改變了產(chǎn)品庫(kù)存的局面。經(jīng)過(guò)上述改革，克萊斯勒公司的年度庫(kù)存額由 21億美元下降至12億美元，管理費(fèi)用也大大下降，為公司節(jié)約了一大筆資金。