核心員工流失企業(yè)受損 構建知識管理體系是上策

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在許多企業(yè)，關鍵崗位員工的離職就意味著知識資本的流失。如何對知識進行管理正在成為中國企業(yè)乃至中國社會發(fā)展的關鍵問題之一

半年前，謝先生加入某省級公司網絡部?，F在，他仍然覺得不能夠獨立、有效地開展工作。

謝先生的職責是網絡故障處理，需要在最短的時間內找到處理故障的最優(yōu)方案。但是他本人在這個崗位上沒有得到正規(guī)的訓練，而且他的前任也沒有系統(tǒng)的總結供他參考，只有一些沒有歸類的文檔，找起來很麻煩。因為工作效率低，經常受到領導批評，謝先生開始懷疑自己是否選擇了正確的崗位。

謝先生的問題并非個別現象，不少公司的很多部門都有類似情況。由于缺乏知識保留和知識總結機制，沒有專人進行知識管理，整個公司的知識資產處于分散、不共享的狀態(tài)，所以，關鍵崗位員工的離職就意味著知識資本的流失。如何進行知識管理，即實現知識獲取、總結、共享、利用、再總結正成為中國企業(yè)乃至中國社會發(fā)展的關鍵問題之一。

知識和知識管理

知識管理（knowledge Management，KM）是一個組織創(chuàng)造新知識，發(fā)現、獲取、共享和利用現有知識以實現競爭優(yōu)勢的能力。知識管理使得公司能夠更有效地定位、創(chuàng)造、分享和再利用它的員工、客戶、合作伙伴和其他關鍵要素的知識。

知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是指可以被有效地獲取和以文字形式記錄的知識，它很容易在“知識載體”如書本、文件、郵件、演講和報告中展示出來。顯性知識提供了足夠的內容使得接收者可以不需要知識發(fā)送者的額外幫助就能理解。流程圖和軟件說明書就是顯性知識的例子。隱性知識是較難被獲取和以文字形式記錄的知識，需要其他幫助才能理解。如頭腦中的知識就是隱性知識的典型例子，我們不可以直接得到，只有通過知識擁有者的語言表達，或者通過互動討論、觀察等方式才能有效獲取或共享隱性知識。

評估知識管理能力

每個組織的知識管理狀況千差萬別，因此，在具體進行知識管理設計前，需要首先評估知識管理能力。

我們使用完整的評估工具對一個公司知識管理現狀進行全面測評。該評估工具包括10個緯度：領導支持，知識戰(zhàn)略，知識管理流程，知識管理考核指標，知識管理文化，員工知識環(huán)境，使用技術，知識來源，知識產生和知識利用。這一評估工具對每個緯度分為5個級別，最高為5分，最低為1分。可以根據組織知識管理職權劃分的不同分別進行評估：若組織的知識管理職能統(tǒng)一，則作總體評估；若不同部門有各自的知識管理職能，且各部門知識管理水平相差較大，則對各部門分別進行評估。

構建知識管理體系

通過知識管理能力的評估，企業(yè)掌握了自身的知識管理現狀，在此基礎上，為了彌補可能的關鍵知識的流失，企業(yè)需要進行規(guī)范化的知識管理，建立完整的知識管理體系。我們以A公司為例說明如何構建知識管理的戰(zhàn)略、組織、流程、技術及知識管理的指導原則。

知識管理與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致

為了清晰描述戰(zhàn)略與知識之間的聯系，首先必須有清楚的戰(zhàn)略目標，發(fā)現實施戰(zhàn)略所需要的知識，揭示現狀與戰(zhàn)略目標間的差距。

每個企業(yè)都會以自己特定的方式進行運作。業(yè)務戰(zhàn)略可能來源于一個清晰、重要的決策，也有可能來源于一些小決策的累加。甚至有的企業(yè)可能是事后總結式——經過一段時間在市場中的摸爬滾打后才總結出什么是最適合自身發(fā)展的策略。但是不管策略形成的方式如何，任何一個企業(yè)都要有清晰、可執(zhí)行的戰(zhàn)略，這是知識管理的基礎。
 
很多長期生存的公司能夠將業(yè)務戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略緊密結合，他們意識到像其他生產要素一樣，知識也是一種關鍵的公司資產和十分重要的經濟資源，對戰(zhàn)略的執(zhí)行至關重要。他們會問自己“為了構建和實施戰(zhàn)略我們需要知道什么？”，“我們知道了什么？” 和“競爭對手知道什么？”，以便了解自己的現狀和差距，知道差距究竟在哪里——產品、服務，技術還是流程，明確需要采取何種行動去填補差距，據此決定哪些是企業(yè)的關鍵知識，從而制定相應的知識管理戰(zhàn)略。

例如，A公司的業(yè)務戰(zhàn)略是：圍繞網絡一流、業(yè)務領先、服務領先、服務優(yōu)良、管理高效的目標，向世界一流通信企業(yè)邁進。結合上述業(yè)務戰(zhàn)略，其知識管理戰(zhàn)略總體目標被確定為：促進公司從“粗放型”管理向“精細化”管理過渡，全面提高公司核心競爭力和經營管理水平。

建立明確的知識管理組織

分工明確的知識管理組織是知識管理得以推行和良好運作的基礎。一般的知識管理組織包括以下角色：

知識管理委員會：推動并規(guī)劃企業(yè)知識管理。具體職責包括：制定知識管理總體規(guī)劃；審批知識管理組織架構和項目計劃；各部門高層協(xié)調知識管理推進中的問題等。

知識管理員：知識庫管理，文檔上傳、分類、權限控制，過期知識歸檔，配合主題專家組織知識交流；收集本部門知識管理新聞等。

部門知識主管：培訓部門員工使用知識管理系統(tǒng)，推動部門知識管理活動，協(xié)調知識管理員和主題專家在本部門的工作，進行知識管理的考核激勵。

主題專家：負責本主題的答疑解惑；審核預備錄入知識庫的文檔；組織召集主題社區(qū)的技術交流會；定期提出知識總結的議題；評估知識庫內知識、標注過期知識、本主題員工能力評估等。

知識管理組織中的角色可以是全職或者兼職。知識管理初期，在人力、物力資源不到位，同時工作量也較小的情況下，知識管理組織可由兼職成員組成。隨著管理體系的完善，IT系統(tǒng)的建成和工作量的增大，組織中的某些重要成員可單獨設崗，如知識管理員。

設計知識管理流程，實現知識的抽取與利用

知識管理流程是以業(yè)務驅動力為出發(fā)點，以利益相關者價值為最終導向，從知識的角度設計的管理流程，其中包括知識的抽取流程和知識的利用流程2個子流程。

知識的抽取流程可以分為發(fā)現、抽取、組織和共享4個環(huán)節(jié)。首先，員工在工作中產生新知識或累積現有的知識；隨后確定并總結知識和知識來源，對其進行分類和存儲，以便相關的人能夠找到相應的知識。

知識的利用流程則分為訪問、分析、應用和改進4個階段，使用者首先訪問知識庫中已有知識或專家/員工信息，然后對比分析現有知識與既定任務，確定是否有可借鑒之處，隨后應用現有的知識完成既定的任務，最終在應用知識的過程中不斷總結并加以改進，形成新的知識。

公司不同部門的知識管理流程可能不盡相同，A公司在業(yè)務流程基礎上，設計了自己的知識管理流程。下面是其實施知識抽取流程的實例：客戶服務中心人員蔡某接到客戶對網絡優(yōu)化問題的投訴并進行處理；處理完畢后蔡某將問題和處理經驗總結成文檔；文檔發(fā)送給主題專家審核，之后知識管理員將此文檔根據客戶種類，故障類型等進行分類；知識管理員將最終文檔錄入知識庫，設定權限供相關人員共享。

知識利用流程一般如下：網絡部故障處理人員李某遇到網絡優(yōu)化問題，按照“網絡優(yōu)化”字段搜索知識庫，查到蔡某的文檔；李某分析自己遇到問題的特點并與蔡某的情況進行比較分析，發(fā)現有共同點，可以借鑒蔡某的經驗；李某按照蔡某的經驗解決問題；解決問題過程中李某發(fā)現了更好的辦法，并將自己的經驗匯總，形成新文檔，作為蔡某文檔的補充，發(fā)送給主題專家和知識管理員，存入知識庫。

充分利用知識管理技術

知識管理可以通過某些媒介完成知識的抽取與交換，這些知識管理技術也可以更有效地加強員工之間，員工與主題專家間的互動式交流。知識管理技術多種多樣，主要包括知識抽取技術和知識交換技術。

知識抽取技術側重于與員工個人協(xié)作，獲取隱性知識，并以一種更為明確和可讀的形式表現出來，包括簡單的書面文件或多媒體形式，其目標是以某種存儲狀態(tài)的形式保留員工個人的知識。知識抽取技術包括專家系統(tǒng)、主題專家面談、事后總結和知識地圖。

知識抽取技術的重點是將隱性知識轉變?yōu)轱@性知識，而知識交換工作的重點是幫助員工聯系到主題專家。知識交換的設計用途是將知識搜索者和知識源集中在一起，這樣，他們就可以交互、有效地共享隱性知識。這類計劃使得員工個人可以討論經驗、參與復雜的問題解決過程并貼身觀察實際工作活動，從而彌補了公司知識的損失。知識交換技術包括實踐社區(qū)、專家定位、同行協(xié)助、職前培訓和培訓。

A公司知識保留計劃的一部分是“巡講”制度。每一季度，市場部各區(qū)會選出本區(qū)業(yè)績最好的5位客戶經理，安排其花一周時間在各區(qū)向客戶經理們宣講，內容主要是自己的成功銷售經驗。由于演講內容是實戰(zhàn)經驗，而且是一種“講故事”的方式，因此聽眾們感同身受，互動性很高。在演講的同時進行錄像，音頻和錄像帶都放到了公司內部網站相應的分類中，供員工檢索和學習。

另外，A公司在網上開辟了若干虛擬社區(qū)，如網絡優(yōu)化社區(qū)。網絡優(yōu)化室主任擔任社區(qū)負責人，各地市的網絡優(yōu)化隊作為默認成員，其他部門或科室如想參與可發(fā)請求給社區(qū)負責人開辟權限。社區(qū)成員可實時聯絡，也可發(fā)郵件給所有成員請教問題。對于個人，實踐社區(qū)提供了解決問題的場所，通過幫助別人解決問題可建立威信；對于公司，社區(qū)提高知識共享能力，同時整體提升員工和部門水平。

來源：《IT時代周刊》