降低采購成本的十大方法

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降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

成本降低受到重視的原因

由于近年來受到全球金融風暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟部最新完成，于八七年七月份公布的一項調(diào)查"制造業(yè)經(jīng)營實況分析"結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達百分之六十三點四九的業(yè)者認為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序為匯率變動不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足。

由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

降低采購成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。

Value Analysis(價值分析，VA)

Value Engineering(價值工程，VE)：

針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

Negotiation（談判）：

談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。

TargetCosting（目標成本法）：

管理學大師彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-drivencosting）的結(jié)果。

EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：

這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。

LeveragingPurchases（杠桿采購）：

各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。

ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購）：

主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：

自制與外購（makeorbuy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。

CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：

這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

Standardization（標準化）：

實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

影響采購成本策略的因素

以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應(yīng)同時考慮下列幾項采購相關(guān)的情況。

l所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。

l產(chǎn)品所處的生命周期階段。

l年需求量與年采購總金額。

l與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

首先，所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期（ProductLifeCycle）所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

最后，則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系，進而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此互信合作時，才有辦法做到。

降低采購成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來訂定

采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。

導入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設(shè)計都是可以利用的手法。

成長期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進行杠桿采購獲得成效。

成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。

衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(obsolescence)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。

降低采購成本的策略-依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定采購的特性

LeveragePurchase橫桿采購StrategicPurchse策略性采購

Low-ImpactPurchas影響性較小的采購CriticalPurchas重要計劃的采購

常態(tài)性

一次性

與供應(yīng)商的關(guān)系

影響性較小的采購（Low-ImpactPurchase）：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。

策略：

l采用快速、低成本的價格分析(PriceAnalysis)方法。

l比較分析各供應(yīng)商報價。

l比較目錄或市場價格。

l比較過去的采購價格記錄。

l比較類似產(chǎn)品采購的價格。

杠桿采購（LeveragePurchase）：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。

[策略]：

l采用價格分析并以成本分析為輔助工具。

l價值分析(ValueAnalysis)。

l分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。

l進行成本估算(CostEstimates)。

l計算整體擁有成本（TCO）。

重要計劃的采購（CriticalPurchase）：重要計劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。

[策略]：

l采用成本分析為主要方法。

l計算整體擁有成本

l分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。

如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。

策略性采購（StrategicPurchase）：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。

[策略]：

l采用成本分析為主要方法。

l分析供應(yīng)商移伴的詳細成本資料（Openbooks），并找出可能改善的部分。

l計算整體擁有成本（TCO）。

l分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。

l使用目標成本法（TargetCosting）。

l讓采購或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)（EPI/ESI）。

結(jié)語：

由于實際采購情況的區(qū)分并不是如表所示那么明確，采購人員通常需要使用一種以上的手法，經(jīng)由組合使用來達到成本降低的目的。本文中的策略模式，可以提供采購人員在思考設(shè)定成本降低方案時，一個不錯的參考資料。