采購(gòu)管理的三個(gè)階段

采購(gòu)發(fā)展的不同階段早有論述，但大多從宏觀的角度，即歷史發(fā)展縱向的角度來(lái)論述。譬如某跨國(guó)公司內(nèi)部培訓(xùn)用的“采購(gòu)職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展階段”描述：

“1.為工廠服務(wù)---(基本)

2.降低單位成本---(責(zé)任增大)

3.內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(戰(zhàn)略開(kāi)始)

4.內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(世界級(jí))”

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但類似以上這種描述對(duì)采購(gòu)管理的啟示并不大，原因是作為采購(gòu)管理者大多數(shù)只可能經(jīng)歷企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段，不可能僅僅靠采購(gòu)管理者一己之力將其拔高到世界級(jí)水平。那么處于某一企業(yè)發(fā)展階段的采購(gòu)管理者水平到底如何體現(xiàn)？其發(fā)展方向在哪里？這么重要的議題本人還沒(méi)有在任何權(quán)威的采購(gòu)教材上看到。在此，拋磚引玉提出我對(duì)采購(gòu)管理發(fā)展的看法，至少這個(gè)看法并不局限企業(yè)發(fā)展的任何階段，也就是說(shuō)對(duì)任何企業(yè)采購(gòu)管理者可能都有一點(diǎn)意義。

采購(gòu)管理的初級(jí)階段：制定游戲規(guī)則

初級(jí)階段是知道要定規(guī)矩了，包括制定采購(gòu)政策、制度、操作流程及相應(yīng)表單。也有的采購(gòu)管理者比較簡(jiǎn)單，延續(xù)以往的流程制度不變。當(dāng)然也有原始階段的采購(gòu)經(jīng)理還在被使用部門牽著鼻子轉(zhuǎn)，忽而親自制定采購(gòu)計(jì)劃，忽而參與談判，或者在忙于處理各種糾紛。制定的規(guī)則也僅限于分配了一下工作。

無(wú)論怎樣，基本的流程制度還是必要的。從規(guī)范上講，比較全面的是制定《采購(gòu)手冊(cè)》，其內(nèi)容包括政策、制度加流程。多數(shù)企業(yè)只是在流程上有簡(jiǎn)單的規(guī)定。

采購(gòu)政策舉例：

1．本公司物料供應(yīng)采用集中采購(gòu)制度。

2．本公司物料采購(gòu)計(jì)劃系根據(jù)物料需求計(jì)劃而擬訂。

3．本公司對(duì)儲(chǔ)備物料采用預(yù)購(gòu)備用方式采購(gòu)，對(duì)非儲(chǔ)備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)方式采購(gòu)。

4．本公司采購(gòu)人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價(jià)值觀念從事業(yè)務(wù)。

5．本公司采購(gòu)得經(jīng)由供應(yīng)商或制造商以詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)方式辦理。

6．每一購(gòu)案之供應(yīng)商或制造商，除因采購(gòu)金額微小或因事實(shí)上不可能外，應(yīng)以指定兩家或兩家以上詢價(jià)為原則。

7．本公司采購(gòu)在必要時(shí)以訂立長(zhǎng)期合約或短期采購(gòu)合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長(zhǎng)短，應(yīng)以與本公司最有利之因素考慮。

8．本公司對(duì)物料采購(gòu)應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算之功能，以增進(jìn)效率，降低成本。

9．本公司對(duì)物料采購(gòu)應(yīng)實(shí)施市場(chǎng)調(diào)查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應(yīng)商之依據(jù)。

10．本公司對(duì)物料采購(gòu)工作之進(jìn)行，應(yīng)實(shí)施獨(dú)立之追蹤制度，以增進(jìn)工作效能。

11．本公司對(duì)物料采購(gòu)過(guò)程應(yīng)保持完整之記錄，以供充分參考運(yùn)用。

采購(gòu)授權(quán)舉例

為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)到目標(biāo)，采購(gòu)部門應(yīng)有下列四種決策權(quán)：

1．供應(yīng)商之選擇。

2．交易價(jià)格及條件之決定。

3．采購(gòu)規(guī)范之確認(rèn)。

4．與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。

再就采購(gòu)部門而言，為實(shí)施分層負(fù)責(zé)，提高工作效率，通常會(huì)實(shí)施下列兩種授權(quán)措施：

內(nèi)部授權(quán)

采購(gòu)主管秉承上級(jí)主管或公司制度，在一定金額內(nèi)有決定采購(gòu)之權(quán)。超過(guò)此一權(quán)限，仍需呈請(qǐng)上級(jí)主管核定。

外部授權(quán)

除了采用混合式采購(gòu)制度之外部授權(quán)狀況外，尚有對(duì)于執(zhí)行專案計(jì)劃人員之授權(quán)（不受公司原有采購(gòu)制度之約束），或采購(gòu)部門認(rèn)定由使用部門自行辦理更為妥當(dāng)之授權(quán)。金額較大之外部授權(quán)，采購(gòu)部門應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。

作業(yè)流程舉例

凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購(gòu)金額偏高者，對(duì)程序的設(shè)計(jì)愈為重視。茲將一般采購(gòu)作業(yè)的流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的要點(diǎn)，列述如下：

1．先后順序及時(shí)效控制

即應(yīng)注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時(shí)限。譬如，避免同一主管對(duì)同一采購(gòu)案件，做數(shù)次的簽核；避免同一采購(gòu)案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個(gè)采購(gòu)案件會(huì)簽部門太多，影響作業(yè)時(shí)效。

發(fā)布：2007-04-16 15:18 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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