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采購績效領(lǐng)先者的成功法則

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很多國內(nèi)企業(yè)的采購管理仍然停留在日常事務(wù)層面，主要工作集中在采購訂單的執(zhí)行、跟催與監(jiān)督，價格談判等方面，降低成本的手段主要是通過談判與競價逼迫供應(yīng)商降價。

企業(yè)的贏利能力的提升，從本質(zhì)來講分為兩個方面：“開源”與“節(jié)流”；開源意味著創(chuàng)新，開發(fā)新的產(chǎn)品、新的技術(shù)、開辟新的市場。節(jié)流意味著“挖潛”，有效的細(xì)化與控制企業(yè)各環(huán)節(jié)的成本。

在傳統(tǒng)制造業(yè)中，采購成本一般占產(chǎn)品總成本的50%～70%，隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展和外包的深入，這一比重還將上升。有統(tǒng)計表明，采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%～10%，采購環(huán)節(jié)管理的好壞，已成為企業(yè)降低成本，提升運營效益的關(guān)鍵因素。面臨“原材料成本上升、市場競爭加劇、利潤空間下滑”的重重壓力的中國制造企業(yè)，尤其應(yīng)該重視采購管理環(huán)節(jié)。

然而，時至今日，與采購績效領(lǐng)先的組織相比，很多國內(nèi)企業(yè)的采購管理仍然停留在日常事務(wù)層面，主要工作集中在采購訂單的執(zhí)行、跟催與監(jiān)督，價格談判等方面，降低成本的手段主要是通過談判與競價逼迫供應(yīng)商降價。采購活動是零散的、短期的、被動的。缺乏策略性、預(yù)見性和整體性。限制了采購環(huán)節(jié)的功能的發(fā)揮，難以真正實現(xiàn)成本的控制與企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建。

根據(jù)我們在國內(nèi)進(jìn)行的采購管理咨詢經(jīng)驗，冠卓企業(yè)管理顧問歸納出，與國內(nèi)企業(yè)比較，采購績效領(lǐng)先的組織在采購活動方面表現(xiàn)出以下四大特點：

策略采購的大力運用

傳統(tǒng)的采購是：用合適的價格在適當(dāng)?shù)臅r間把適合的數(shù)量和質(zhì)量的物料輸送到適合的地點。采購活動是短期的和零散的，在市場競爭、巨大的價格壓力和考慮供應(yīng)商關(guān)系等種種因素下，都要求企業(yè)用更加策略性的方式去購買產(chǎn)品和服務(wù)。

策略采購就是針對某一特定物資或服務(wù)，通過內(nèi)部客戶需求分析，外部供應(yīng)市場、競爭對手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析，在標(biāo)桿比較(benchmarking)的基礎(chǔ)上設(shè)定該物品的長短期的采購目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購策略及行動計劃。計劃內(nèi)容包含采用何種采購技術(shù)、與什么樣的供應(yīng)商打交道，建立何種關(guān)系，如何培養(yǎng)與建立對企業(yè)競爭優(yōu)勢具有貢獻(xiàn)的供應(yīng)商群體，日常采購執(zhí)行與合同如何確立等等。

策略采購現(xiàn)已被世界500強的1／3企業(yè)采用，通過策略采購，企業(yè)一般可以降低采購成本10%～15%。更令人興奮的是，策略采購的實施不需大的投資，在多數(shù)情況下，策略采購所帶來的節(jié)約是令人吃驚的，在一般情況，實施策略采購的第一年就能很快帶來收益。

通過電子采購來優(yōu)化采購流程，節(jié)約內(nèi)外部交易成本，提高采購需求的響應(yīng)速度。

電子采購就是“在網(wǎng)上進(jìn)行買賣交易”，其內(nèi)涵是：企業(yè)以電子技術(shù)為手段，改善經(jīng)營模式，提高企業(yè)運營效率，進(jìn)而增加企業(yè)收入。它將極大地降低了企業(yè)的經(jīng)營成本并能幫助企業(yè)與客戶以及合作伙伴建立更為密切的合作關(guān)系。

20世紀(jì)80年代IBM的采購像所有的傳統(tǒng)采購方式一樣，各自為政重復(fù)采購現(xiàn)象非常嚴(yán)重，采購流程各不相同，合同形式也是五花八門。這種采購方式不僅效率低下，而且無法獲得大批量采購的價格優(yōu)勢。

20世紀(jì)90年代，IBM公司決定通過集成信息技術(shù)和其他流程以統(tǒng)一的姿態(tài)出現(xiàn)在供應(yīng)商面前。IBM開發(fā)了自己的專用交易平臺，實施電子化采購。此項多時有效的降低管理成本、縮短訂單周期、更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)控制，IBM的競爭優(yōu)勢借此得到顯著提高。

跨部門跨企業(yè)的采購組織的運用

長期以來，隨著企業(yè)規(guī)模擴大和專業(yè)門類的細(xì)化，大企業(yè)內(nèi)部各部門之間的壁壘越來越嚴(yán)重，特別是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、采購部門、制造部門、供應(yīng)商之間缺乏協(xié)調(diào)溝通，常常只是從本部門本企業(yè)的立場出發(fā)，精力集中于個別零部件的降成本，而不是從整體出發(fā)加以考慮，導(dǎo)致成本居高不下，產(chǎn)品喪失競爭力

傳統(tǒng)的企業(yè)，采購職能往往由采購部門獨立承擔(dān)，但在采購績效領(lǐng)先的組織中，采購職能往往通過跨部門跨企業(yè)的采購組織來擔(dān)當(dāng)。這種采購組織包括采購部門、制造、工程師、產(chǎn)品研發(fā)，財務(wù)、銷售、IT部門、供應(yīng)商也可能參加其中。他們確定戰(zhàn)略采購的優(yōu)先重點和順序，發(fā)展物品采購策略，并設(shè)計供應(yīng)商選擇與評價的衡量體系和相關(guān)因素。

日產(chǎn)汽車的重新崛起，離不開有力的成本削減，跨部門跨企業(yè)采購組織的應(yīng)用被認(rèn)為對于日產(chǎn)大幅度降低成本具有重要貢獻(xiàn)。在實施“日產(chǎn)復(fù)興計劃”的3年間，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體，開展“3-3-3推進(jìn)活動”，在亞洲、美國和歐洲三大地區(qū)的生產(chǎn)基地大力開展降成本活動，目標(biāo)是降低成本6000億日元。為全面協(xié)調(diào)該項活動，還專門成立了負(fù)責(zé)該項活動的“3-3-3推進(jìn)室”，“3-3-3推進(jìn)室”的職責(zé)是從技術(shù)、采購等公司內(nèi)部相關(guān)部門和零部件廠商處收集信息，研究降低綜合采購成本的方案人員由280名來自全公司的技術(shù)和管理人員組成，包括產(chǎn)品設(shè)計、試制、生產(chǎn)工藝和采購等各類專業(yè)人員，辦公地點設(shè)在位于神奈川縣厚木市的日產(chǎn)技術(shù)中心內(nèi)，并按電子、內(nèi)飾等系統(tǒng)劃分成六大商品群，技術(shù)人員與采購人員的辦公桌并排在一起，這種現(xiàn)象不但在全球汽車廠商中十分罕見，而且還改變了日產(chǎn)技術(shù)中心多年來的閉門造車、輕視成本控制的新車研發(fā)作風(fēng)。

著重與供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系

與供應(yīng)商的關(guān)系是采購管理的一個重要方面。對于采購和供應(yīng)雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應(yīng)商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。采購績效領(lǐng)先的公司更注重建立與供應(yīng)商的關(guān)系，從長期及幫助供應(yīng)商成長角度去減低成本。采購績效領(lǐng)先者，漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，長期的合作供應(yīng)關(guān)系更受青睞。

在克萊斯勒，已經(jīng)放棄了與供應(yīng)商的對立態(tài)度，不再強硬要求對方削價。它取消了許多供應(yīng)商的相互競價規(guī)格的規(guī)定?，F(xiàn)在，它幫助供應(yīng)商設(shè)計并制造高質(zhì)量、合乎通用規(guī)格、低成本的零配件。事實上，當(dāng)供應(yīng)商找到降低成本的新途徑時，克萊斯勒會與之共享其成。供應(yīng)商也可能因此得到長期合同。

 

發(fā)布：2007-04-16 15:18    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]

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