中國企業(yè)的弱勢營銷手段（一）

在參加時代光華的杭州公開課培訓后發(fā)現，盡管有部分企業(yè)登堂入室，進入了哈佛殿堂。但能夠真正成為經典的中國企業(yè)，也許連寥寥無幾都稱不上。同時，中國企業(yè)還沒有完全走出一紅就死的怪圈。
　　創(chuàng)造了中國經濟奇跡的中國企業(yè)，為什么又是如此脆弱?原因很簡單，中國企業(yè)的營銷，整體上仍然是弱勢營銷。
　　弱勢，是中國企業(yè)營銷的起點。獲得生存權和實現初步發(fā)展是弱勢營銷必須解決的問題。
　　弱勢營銷的戰(zhàn)略韜略
　　在企業(yè)開通了企業(yè)商學院學習后了解到，中國企業(yè)的發(fā)展歷史證明，凡是在戰(zhàn)術上能夠速勝，在戰(zhàn)略上穩(wěn)步推進，有足夠耐心的企業(yè)，都是最后的贏家。
　　最典型的思維是希望集團提出的，“穩(wěn)步的增長就是高速度”。這種積小勝為大勝，是典型的“持久戰(zhàn)”。
　　根據地戰(zhàn)略與波浪式推進
　　此戰(zhàn)略主要表現在市場拓展方面，重點突破，層次推進。
　　根據行業(yè)地位和市場地位，我們可以把企業(yè)分為“龍頭企業(yè)”、“地頭蛇企業(yè)”和“地龍式企業(yè)”三種類型。
　　中國各行各業(yè)的龍頭企業(yè)基本上是通過波浪式推進形成的：根據地市場→復制根據地市場→戰(zhàn)略性區(qū)域市場→復制戰(zhàn)略性區(qū)域市場→龍頭企業(yè)。
　　在參加了杭州企業(yè)內訓之后，對于建立根據地市場，就是首先在局部市場扎根，成為有競爭力的地頭蛇式企業(yè)。然后“波浪式”推進，迅速向其他市場推進。有的企業(yè)長期是一個局部市場的地頭蛇，沒有向其他市場“復制”的能力，盡管一時處境還可以，但長期看，則是危機四伏。
　　要知道，根據地市場的價值不僅僅在于一時能夠為企業(yè)提供業(yè)績貢獻，更大的價值則在于它能為企業(yè)提供復制模式。
　　根據地市場有三類：
　　第一類，先入為主，自然形成。這樣的根據地無法復制，價值不高。長期長不大的“地頭蛇”企業(yè)就屬于這一類。
　　第二類是靠經銷商力量形成的根據地市場，非廠家之力而為，同樣不能復制。有些企業(yè)的根據地市場呈“孤島”狀，就是因為他們是依賴經銷商的能力形成的。
　　第三類是真正有價值的根據地，是廠家短期內迅速建成并且能在其他區(qū)域市場復制的市場。
　　建立具有模式意義的根據地，并波浪式地大面積復制，這是中國企業(yè)迅速崛起的法寶之一。
　　一線戰(zhàn)略與低線市場
　　中國企業(yè)在崛起進程中，高處著眼，低處著手。
　　低線戰(zhàn)略就如同毛澤東的“邊緣戰(zhàn)略”。有實力的企業(yè)都不愿走邊緣戰(zhàn)略。
　　沒有低線市場，出身弱小的中國企業(yè)就沒有生存的土壤，競爭中也沒有保護自己的“避風港”;沒有一線戰(zhàn)略，就無法最終在行業(yè)確立自己的“江湖地位”。
　　弱勢企業(yè)之所以能夠輕松地在低線市場發(fā)展壯大，完全是拜大企業(yè)忽視低線市場的“恩賜”。
　　大企業(yè)之所以不愿走低線市場，一個重要原因是低線市場遵循與一線市場不同的邏輯。一線市場現代零售商業(yè)占據主導地位，品牌是消費者選擇的重要依據;低線市場傳統零售商業(yè)占據主流，零售店老板的推薦成為消費者購買的主要依據。因此，“二批是名牌殺手”，“跨國公司止步于縣城”，就成為中國市場獨特的現象。即使像寶潔、可口可樂這樣曾經有志于“下鄉(xiāng)”的企業(yè)，也發(fā)現他們無法像娃哈哈那樣做好“最后一公里的利益分配”。
　　很多企業(yè)對低線市場的誤解很深，認為那里的消費能力差，無利可圖。其實，低線市場的贏利能力往往超過一線市場。據我們對一些知名品牌的調查，占據人員、政策和銷量70%以上的一線市場，利潤貢獻卻只有30%左右;而被忽視的低線市場卻能夠貢獻70%的利潤。盡管如此，仍然有很多大企業(yè)不愿正視低線市場。這種對低線市場的“傲慢與偏見”，恰恰在為弱勢企業(yè)提供了空間和機會。