如何設(shè)計自己的績效管理體系

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在很多公司中，獲得最高獎勵的往往是那些非?？煽浚⑶夷軌蛲瓿赡繕?biāo)的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。 
    自從公司開通了企業(yè)培訓(xùn)管理系統(tǒng)，學(xué)習(xí)后認(rèn)為要想成為高績效組織，不但要在信任的基礎(chǔ)上設(shè)立“遙不可及”的目標(biāo)，還要能夠激發(fā)員工潛能，幫助他們拓展自身能力，并給予不同績效的員工恰當(dāng)?shù)脑u價和獎勵。許多企業(yè)都希望自己成為高績效組織，但并不一定都能成功。翰威特的研究發(fā)現(xiàn)，那些高績效的企業(yè)不但改變了傳統(tǒng)的績效管理機(jī)制，重新設(shè)計了更加務(wù)實(shí)和實(shí)用的績效管理體系，并且為員工創(chuàng)造了能夠發(fā)揮最大潛力的環(huán)境。制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，對員工自身的提高有很大的幫助。
    超越常規(guī)，制定“遙不可及”的目標(biāo)
    在寶潔，具有潛質(zhì)的員工會被推向“關(guān)鍵職位”——充滿機(jī)會和挑戰(zhàn)的（跨界）工作任務(wù)。在這種環(huán)境下，員工不得不積極思考如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，這使得寶潔成為有名的“創(chuàng)新中心”。高績效人才往往對那些能夠拓展他們的才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣，因?yàn)樵谶@種充滿“刺激”的環(huán)境里，他們必須批判性、創(chuàng)造性、戰(zhàn)略性地思考問題，這樣能夠發(fā)揮他們最大的潛力。因此，高績效的首要推動因素就是工作的挑戰(zhàn)性和成就感。
    在很多公司中，獲得最高獎勵的往往是那些非常可靠，并且能夠完成目標(biāo)的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。因此，那些設(shè)定了積極的目標(biāo)的員工，雖然為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是由于沒有達(dá)到預(yù)期，他們實(shí)際上會因這些目標(biāo)而受到懲罰。這種工作環(huán)境使得人們紛紛將目標(biāo)設(shè)低，以提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標(biāo)的行為，與高績效的環(huán)境格格不入。
    高績效的組織還需要建立起一種確保追求高目標(biāo)的人不受到懲罰的機(jī)制。為此，企業(yè)必須改變原有的評價和獎勵機(jī)制，尤其是高級管理人員的思維習(xí)慣及領(lǐng)導(dǎo)方式，使他們明白：企業(yè)要獎賞的是那些真正有價值的行為。這就要求管理者不但要徹底改變以完成任務(wù)為終極目標(biāo)的觀念，而且要以更加寬廣的視角來看待業(yè)績，除了關(guān)注目標(biāo)完成的情況，還要關(guān)注員工承擔(dān)風(fēng)險、解決困難和爭創(chuàng)佳績的勇氣。許多企業(yè)員工經(jīng)常參加杭州企業(yè)管理培訓(xùn)或開通了網(wǎng)上企業(yè)大學(xué)，經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
    激發(fā)員工潛能
    英國維珍集團(tuán)的董事長理查德*布蘭森認(rèn)為，維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會喜歡和你打交道。”而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)“你需要的，是那些擅長激勵、激發(fā)別人最大潛能的人”。高績效的企業(yè)注重培養(yǎng)經(jīng)理人管理績效的能力。在這些企業(yè)中，經(jīng)理人的角色與其他企業(yè)有著顯著的差異——他們并不是在傳統(tǒng)的命令、控制模式下進(jìn)行微觀管理，而是業(yè)績教練，是幫助開發(fā)員工潛能和創(chuàng)造力的合伙人。
    根據(jù)翰威特的一項(xiàng)調(diào)查顯示，經(jīng)過一系列的企業(yè)管理培訓(xùn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，績效管理機(jī)制發(fā)揮效用的最大障礙在于經(jīng)理人缺乏對績效管理的指導(dǎo)能力。大部分企業(yè)期望管理者掌握更有效的技能以激勵員工提升業(yè)績，并對他們進(jìn)行直接而真誠的反饋。因此，經(jīng)理人實(shí)際上處在一個中間位置——他們要指導(dǎo)員工，幫助員工成長；同時又是領(lǐng)導(dǎo)的“執(zhí)行者”。那么，如何才能扮演好這個雙重角色呢？在與員工開展關(guān)于績效的對話前，經(jīng)理人最好先理清思路，明白哪些是員工不用做的，哪些是應(yīng)該開始做的，或者做多少等等。
    業(yè)績評價更貼切
    有時，業(yè)績評價體系也會傳遞一些錯誤信息。在傳統(tǒng)的“5分制”評價體系中，大部分員工（業(yè)績穩(wěn)定者）的得分都比表現(xiàn)最佳者低2分，這在不經(jīng)意間會挫傷他們的積極性。因?yàn)檫@些“表現(xiàn)既不是最好，也不是最差的”員工會認(rèn)為，即使他們做得很棒，也只是拿到一個“C”而已。那么，企業(yè)能不能建立一種廣泛適用的能夠評價員工貢獻(xiàn)并且激勵他們的業(yè)績評價體系？在這一評價體系下，要能夠使激勵表現(xiàn)不佳者繼續(xù)努力提升業(yè)績，使業(yè)績穩(wěn)定者獲得成就感，并且給予少數(shù)表現(xiàn)優(yōu)異者以殊榮和認(rèn)可。
    提供“恰當(dāng)”的獎勵
    激勵員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對他們達(dá)到或超越目標(biāo)給予認(rèn)可和贊賞。傳統(tǒng)的犧牲大多數(shù)員工利益來獎賞最優(yōu)秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經(jīng)不適用了。因?yàn)樵诟呖冃Лh(huán)境里，獎勵要投向那些關(guān)乎企業(yè)盈利能力的人，即明星員工、業(yè)績穩(wěn)定者以及一些重要人物。
    另外， 很多企業(yè)的補(bǔ)助政策都沒有將薪酬與績效充分掛鉤。在預(yù)算約束的限制下，企業(yè)往往覺得要想在不同業(yè)績的員工之間拉開薪酬差距的空間并不大。但是薪酬的差距對于持續(xù)創(chuàng)造較好的業(yè)績卻是非常必要的，因?yàn)檫@種差距可以激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。

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