IT項目管理中傳統精神力量

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IT項目能夠取得成功并被客戶認可，建設一個優(yōu)秀團隊是其必要條件。雖然優(yōu)秀項目團隊不一定能完成最終交付，但成功項目必然需要對目標理解清晰、互信互助的團隊協作完成。作為項目經理，除了負有組織小組成員共同制定團隊協作制度責任外，更應積極改善團隊內部工作環(huán)境，推進組織構建和成員自我綜合素質提高。
　　許多時候，團隊建設依賴于成員之間溝通交流渠道是否完善，項目經理個人道德品質似乎無關宏旨。但從之前國內許多IT項目實施或成或敗的經驗中注意到，項目經理個人修養(yǎng)的確可以影響小組成員合作方式、工作方法。如果項目經理能夠在小組成員間樹立一個典范，對團隊施加正面的影響，必有助于團隊成員改進工作方式、內部溝通渠道，自然而然指引小組向共同目標努力。
　　我國自古重視人情與道德榜樣，項目經理若能在現代管理所定義的制度基礎上，將傳統人文精神付諸項目組織管理中，以“人情”實現制度，必能改進人員管理，推動項目團隊建設。 　
　　一、促進團隊成員相互了解和信任
　　在項目組成立初期，成員之間必然存在許多由于不了解而帶來的誤解、甚至猜忌，從而阻礙良好內部溝通渠道建立，導致團隊工作氣氛緊張——工作效率比預期要低許多。有時候，隨著共事日久，了解增多，交流障礙亦不復存在，組織就此形成凝聚力，進入正軌發(fā)展階段。而另外一些項目組成員之間的互信直到項目交付也未建立，溝通反饋亦存在較大障礙，可能影響項目工作，不得不推遲關鍵任務完成時間。
　　就以云南IT行業(yè)現狀來說，從業(yè)人員流動頻繁，各自都有不同他人的職業(yè)經歷，很難保證IT項目組初始建立時項目內部就有很好的溝通，亦不能保證成員之間都能互信并協同工作。在此情形下，強求成員執(zhí)行各種制度，非但得不到小組成員間諒解并達成共識，甚至會破壞團隊初創(chuàng)時微妙平衡，項目功虧一簣。
　　面對項目構建時各個成員，如果項目經理本著“仁”的精神，仁者愛人，尊重每一個成員，關注其各異的經歷背景，保障其權益訴求，從而讓項目內部成員都能感到適其所需的恰當關懷。
　　項目經理有必要經常和小組成員就許多技術問題或非技術問題進行交流，在溝通過程中，齊之以禮，即使雙方未能就特定問題達成一致意見，整個過程仍然是輕松和愉悅的，都能夠充分發(fā)表自己的意見，在將來工作中，不致因為以往有爭議而產生溝通障礙。待人以禮，一般認為是在談話或者其他情形下注重基本禮節(jié)；固然禮通過應有的禮貌來表現。但其根本是毫無保留、平等的看待對方。
　　項目團隊成員都能親身實踐“禮”，當然能夠達到“仁”，從而營造團隊良好工作氛圍，積極溝通，相互了解，相互信任，相互幫助，實現共同目標。
　　二、引導項目內部成員積極工作
　　僅僅只有良好溝通，及時交流反饋各種信息，仍不能保證小組成員在合適的崗位做出應有貢獻。如何調度崗位使組織成員最大限度發(fā)揮才智、積極工作就需要項目經理仔細考慮了。
　　Y理論的許多觀點與“性善說”有近似之處。作為項目經理，或者組織其他成員在工作、交流過程中，都應當注意到每一個人說話做事的出發(fā)點都是善意的。基于此，項目經理大多數情況下，必須認為每一個成員都是合格的，只是沒有在適當的崗位發(fā)揮其才能。項目經理負有當然責任安排成員工作任務，與其一同探討提高工作績效的可能。
　　在此情況下，激發(fā)組織潛能成為團隊建設的關鍵。項目經理應當做到“尚賢”。具體而微，即褒獎小組每一個成員所作的工作而不論巨細，鼓勵其取得的成就而不論大小，保證其獲得應得的物質獎勵；在評價其工作績效時，盡可能公正持中；在發(fā)表意見時，允許所有成員各自闡明觀點，若存在分歧則展開積極討論。
　　雖然項目經理在一定程度上能夠創(chuàng)造利于組織成員積極工作的條件，但不意味著組織成員會盡心盡力完成工作任務。相信絕大多數人厭倦頻繁而沒有討論結果的會議、無休止的加班。此時，就應該給予組織成員寬松的工作環(huán)境。充分考慮個人工作之外的生活需要，完全尊重其個人隱私，確保其個人正當權益,,例如休息,,不受項目趕工等因素而損害。過多的加班并不能直接促使項目更快完成；但合理個人休息確實能夠保障高效率的工作。雖然許多例子只從某一方面證明上述觀點，但實情如此。這樣便能改善工作環(huán)境，收到立竿見影的實效。