集團施工企業(yè)項目管理模式的思考

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近年來隨著建筑市場的競爭日趨激烈，集團施工企業(yè)在努力擴大經(jīng)營規(guī)模的同時，逐漸陷入“中標難，中標后盈利更難”的困惑。盈利難最主要的原因是項目成本控制不了，直接導致產值利潤率每況愈下、流動資金匱乏，出現(xiàn)“沒活活不了，有活難贏利”的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存舉步唯艱。不少企業(yè)曾想出很多管理辦法試圖解決成本控制問題，如提倡“先算后干，邊算邊干”目標責任成本管理，提出“不能贏利的項目經(jīng)理不能再任職”、“增加風險抵押金”、采取“收權”(一切材料采購權、機械設備租賃權、勞務與分包合同簽訂權均由公司掌握)等行政措施，更有一些企業(yè)采取“先收取合同金額的一定百分比的管理費，剩下的項目用”的辦法。措施不少，而虧損項目卻越來越多，很難從整體和根本上解決問題。這不得不引起企業(yè)管理者的思考。筆者僅從項目管理模式對項目管理的影響談談看法。
　　1對傳統(tǒng)管理模式的回顧
　　通過多年來對項目管理模式的探索，施工企業(yè)經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟、粗放性管理到精細化管理的變遷。加強了項目成本計劃管理在施工生產中的運用，如“限額發(fā)料”、目標責任成本管理、全面預算管理等等。尤其是項目法實施以來，集團施工企業(yè)多采用了三級項目管理模式(總公司、子公司、工程隊三級管理)，明確了各級管理層在項目管理中的職責，加強了施工、質量、安全及資金等方面的管理，對提高項目經(jīng)濟效益作出了不少貢獻。但三級項目管理模式卻存在一定的不足，制約了項目經(jīng)濟效益的進一步提高。主要表現(xiàn)在：
　　(1)子公司各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團作戰(zhàn)的整體效應。集團施工企業(yè)在工程中標后，一般將施工任務分段劃給各子公司，各子公司僅根據(jù)自己承擔的施工生產任務組織人力、物力和財力進行施工，這就勢必造成人力、物力的重復投入、使用率低下，而相互之間又很難進行調配，造成集團作戰(zhàn)應享有的經(jīng)濟效益流失。
　　(2)部門設置重疊，現(xiàn)場管理經(jīng)費增加。工程項目開工后，總公司(局指揮部)將根據(jù)施工生產的需要，設置管理部門、配置相關管理人員，而子公司(處項目部)、工程隊為保持管理工作的銜接與對口，又將配置和設置相同的人員和部門。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現(xiàn)場管理經(jīng)費。
　　(3)項目管理責任無法明確界定，三級管理機構相互推諉責任。較多的集團施工企業(yè)原為國有施工企業(yè)，雖經(jīng)改制成公司，但資產主要還是國有資產。由于機構重復設置，三級管理層在履行各自職責或管理失控時，相互推諉責任。結果到最后誰也沒有承擔應有的責任，造成經(jīng)濟效益低下，國有資產流失。
　　(4)多層管理、功能重疊，辦事效率低。工程項目管理內容廣雜，施工企業(yè)在加強生產管理的同時，不僅要在接受多個上級單位指揮的同時，還要應對業(yè)主、咨詢、設計、監(jiān)理和質檢單位的檢查，協(xié)調與當?shù)卣拖嚓P職能部門的關系。某一件事，一級管理機構或一兩個人就能辦成的事，結果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，還重復增加不少費用。
　　(5)對管理模式和相關政策的認識和理解不同，現(xiàn)場管理五花八門。由于管理者對管理模式和相關政策存在認識和理解上的差異，各自推行不同的現(xiàn)場管理方法(如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊、有的甚至使用整建制的民工隊；設備租賃有的按月、有的按臺班等等)。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項目盈利水平不一。在進行成本分析時，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無法進行真正的對比。
　　(6)本位主義嚴重，辦事從自身利益出發(fā)，無大局觀念。三級管理機構均進行單獨核算，管理者在項目管理的過程中首先考慮自身利益，相互之間很難協(xié)調和共享資源。甚至有的上級單位為了自身利益，向下級管理分攤費用，而下級單位又利用內部經(jīng)營手段獲取收益的同時，增加了內部經(jīng)營費用開支。
　　2三級項目管理模式的改革
　　隨著對項目管理經(jīng)驗的不斷總結，不少企業(yè)已經(jīng)意識到三級項目管理存在的不足，不斷對項目管理模式進行改革，去掉工程隊一級管理機構；進而發(fā)展到在去掉工程隊一級管理機構的同時，對參建子公司組建的項目部進行了集中管理，加強施工組織，大宗材料和機械設備租賃進行集團招標，資金集中調度等管理，即實行集權式二級項目管理。
　　2．1集權式二級項目管理的優(yōu)點
　　(1)統(tǒng)一施工組織安排，在資源配置和調配上擁有一定的權力，大大提高了集團作戰(zhàn)能力，減少資源浪費。　(2)對大宗材料和設備租賃進行招標采購，發(fā)揮集團購買的優(yōu)勢，降低了材料采購成本和設備租賃單價。
　　(3)指導工費單價，尤其是勞務分包單價，有效控制了工費開支。
　　(4)合理分配經(jīng)濟資源，將有效的經(jīng)濟資源運用到工程項目最需要的地方。
　　(5)在整個項目推行統(tǒng)一的目標責任成本管理，一改過去按預算單價進行分解的做法，明確了管理層(局項目部)和作業(yè)層(子公司項目部)的成本責任，使作業(yè)層成本更接近實際。
　　(6)統(tǒng)籌安排對外協(xié)調工作，避免了費用的重復開支。
　　(7)利益共享，風險共擔。對目標責任成本范圍之內的風險，由子公司項目部承擔；之外的風險由總公司項目部承擔。而對項目完工后實現(xiàn)的盈利，由總公司和子公司按比例分配，明確了項目成本控制責任。
　　2．2集權式二級項目管理的缺點
　　在推行集權式二級項目管理的過程，一方面是未徹底避免三級項目管理存在的問題，另一方面又產生了新的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
　　(1)體制問題。集團施工企業(yè)的大量施工生產資源主要集中在子公司，總公司要進行集權式二級項目管理，勢必要子公司投入施工生產資源；而子公司在投入經(jīng)濟資源的同時，又失去對集權項目的控制權，短期內見不到回報，影響了子公司支持集權項目的力度。
　　(2)人力資源的配置和任免問題?？偣卷椖坎抗芾砣藛T由總公司配置，子公司項目部管理和作業(yè)人員由子公司配置，總公司項目部無權任免和調配子公司項目部人員，對不能勝任本職工作的管理人員，總公司項目部無權撤換，進而造成政令不暢。
　　(3)本位主義思想依然嚴重。各子公司配置的生產資源相互獨立，獨立承擔施工生產任務，大局觀念缺乏。
　　(4)利益主體不一致，兩級核算脫節(jié)，成本控制力度不足?？偣卷椖坎侩m對子公司項目部進行目標責任成本管理，但在成本核算上，總公司項目部僅按測算目標責任成本單價對子公司項目進行核算和控制，而子公司項目部再對目標責任成本進行分解和控制。子公司項目部為了自身利益，常常隱瞞生產中的實際情況，夸大項目困難，在目標成本的控制單價上討價還價，虛增了項目成本。
　　(5)機構設置仍有重疊，現(xiàn)場管理人員較多，開支過大。
　　(6)總公司項目部管理人員并未真正面對項目成本，且較多管理人員無現(xiàn)場成本控制經(jīng)驗，無法挖掘成本控制空間。