房地產(chǎn)公司組織管理模式探析

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　　根據(jù)北京大學(xué)的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示，房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)往往會(huì)面臨“成長(zhǎng)的煩惱”：項(xiàng)目運(yùn)作中的對(duì)口關(guān)系不明，權(quán)力紛爭(zhēng)較多；總部的指令在實(shí)際執(zhí)行中走樣；與合作單位的關(guān)系趨向緊張；利潤(rùn)率與預(yù)期相差偏大等等。在快速擴(kuò)張下，房地產(chǎn)企業(yè)的資金、人員、資源等往往會(huì)出現(xiàn)極限狀態(tài)下的不適應(yīng)性。

　　多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作開(kāi)發(fā)，各項(xiàng)目在地點(diǎn)、物業(yè)類(lèi)型、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶(hù)定位、價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產(chǎn)品設(shè)計(jì)上、銷(xiāo)售上都會(huì)有所不同。雖說(shuō)房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式可以復(fù)制，企業(yè)管理模式不能沿襲，但業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功組織管理經(jīng)驗(yàn)、模式，對(duì)多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)還是有一定的借鑒意義。

　　具體講，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司采用的組織管理模式主要有三種。

　　職能管理模式

　　在職能管理模式下，項(xiàng)目運(yùn)作的主要職能（比如資金運(yùn)作、規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等）集中在公司本部，項(xiàng)目部只從事施工現(xiàn)場(chǎng)管理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)有：有利于節(jié)省人力；有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費(fèi)用；有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動(dòng)；通過(guò)公司職能部門(mén)的運(yùn)作與培育，成為項(xiàng)目經(jīng)理的“搖籃”。

　　不利之處也很明顯：職能部門(mén)權(quán)力集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租”；職能人員責(zé)任大，對(duì)人員的素質(zhì)要求非常高；職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別，總部管理成本大幅上升；項(xiàng)目總經(jīng)理權(quán)力過(guò)小，受多頭管理，積極性不高；問(wèn)題往往集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開(kāi)會(huì)和協(xié)調(diào)的“機(jī)器”。

　　項(xiàng)目公司模式

　　項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所有涉及項(xiàng)目的工作負(fù)有主要責(zé)任。這種模式下的優(yōu)點(diǎn)是：分工明確，責(zé)任明確，目標(biāo)明確，項(xiàng)目公司內(nèi)部人員對(duì)項(xiàng)目有很深的認(rèn)識(shí)；項(xiàng)目公司總經(jīng)理權(quán)力集中，便于指揮和決策；易實(shí)現(xiàn)本地化經(jīng)營(yíng)。

　　不利之處在于：機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級(jí)多，管理成本高；項(xiàng)目總經(jīng)理權(quán)力集中，一旦離職或工作失誤，會(huì)給項(xiàng)目造成重大的影響和損失；不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，易造成重復(fù)浪費(fèi)；項(xiàng)目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)決定項(xiàng)目風(fēng)格；項(xiàng)目之間溝通較少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動(dòng)，不利于公司品牌的增值，統(tǒng)一性也會(huì)受一定影響。

　　沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前的上實(shí)發(fā)展（上實(shí)集團(tuán)旗下房地產(chǎn)上市公司）就是采用的這種管理方式。

　　矩陣管理模式

　　現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)房地產(chǎn)公司其實(shí)是采用兩種模式的混合體，冀望采兩者之所長(zhǎng)，避兩者之所短?；镜哪Ｊ骄褪牵喉?xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：公司能對(duì)各項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)及時(shí)、有效的服務(wù)和監(jiān)控；充分利用公司既有的公共關(guān)系資源；充分利用、整合和配置公司內(nèi)部的資金、人力等資源；充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新能力，決策迅速、正確。

　　而在這種模式下面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)在于：項(xiàng)目部與職能部門(mén)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系不清，容易造成相互之間的相互推諉、指責(zé)；員工介入雙重職權(quán)之中，多頭管理造成思想及行動(dòng)上的混淆。

　　管理模式作為一種不可仿制的無(wú)形資源，要根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)不同的發(fā)展階段、背景、戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源狀況等，適時(shí)調(diào)整。比如，上實(shí)集團(tuán)在將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合之前，上實(shí)發(fā)展采用的是項(xiàng)目公司制管理模式，總部?jī)H僅關(guān)注每個(gè)項(xiàng)目的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，通過(guò)在各項(xiàng)目公司的董事會(huì)層面發(fā)揮影響力，而項(xiàng)目公司的總經(jīng)理——一般是外聘的職業(yè)經(jīng)理人——?jiǎng)t全權(quán)處理與項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)營(yíng)相關(guān)的事務(wù)。但根據(jù)上實(shí)控股的業(yè)務(wù)整合要求，上實(shí)發(fā)展并入上實(shí)集團(tuán)后，配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，管理模式轉(zhuǎn)換成了總部職能管控為主，將所有與項(xiàng)目運(yùn)作有關(guān)的重要事務(wù)收歸到上實(shí)集團(tuán)層面，形成了上實(shí)集團(tuán)總部層面無(wú)比強(qiáng)大的職能部門(mén)，深度參與每個(gè)項(xiàng)目從項(xiàng)目拓展、規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)企劃、銷(xiāo)售管理、物業(yè)管理等諸多方面，項(xiàng)目部職能僅僅定位為施工現(xiàn)場(chǎng)的管理。

　　形成一套適合各自業(yè)務(wù)特征的組織管理架構(gòu)不是一個(gè)可以一蹴而就的工作，但無(wú)疑需要付出持續(xù)的努力。而業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)正從某些視角提供了可資借鑒的樣板。