業(yè)界內(nèi)廣為流傳的關(guān)于項目管理的通俗講解（2）

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對于基準(zhǔn)，我象舉個例子。
我們在沒有結(jié)婚之前，你腳踩幾只船？
我們說法律允許但道德不允許，但你可以腳踩N只船：）
但當(dāng)有一天你和你的朋友進(jìn)了一個小黑屋子，然后帶了兩個蓋章的本本的時候，你還可以腳踩N只船嗎？
我們說此時就不允許了，因?yàn)槟氵^了一個基準(zhǔn)線（BASELINE）
如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個章就可以了。
那我們的項目要越軌怎么辦，也就是項目變更？
我們說對這樣的項目變更會影響各要素比如時間，成本，質(zhì)量等
我們應(yīng)該統(tǒng)一由項目管理辦公室來進(jìn)行控制，如果你要變更基準(zhǔn)，必須要進(jìn)行嚴(yán)格的限制。
在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請 表，并讓客戶簽字。
有時候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣面子的時候還是要賣，尤其是當(dāng)著對方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要 賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。
PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風(fēng)險和修改基準(zhǔn)文件。

如果一個項目進(jìn)行過程中，比如現(xiàn)在的點(diǎn)心的3G項目，你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點(diǎn)時間就可以編寫出對以后非常有用處的程序，但這個程序不在本項目范圍之內(nèi)，你要不要做？
對，我們說不能做，你可以重新起一個項目來做，但不能在這個項目里做，這樣會是我們的項目成本超出，風(fēng)險增加，而且和其他的項目缺少比對性和參照的價值。

這也是我們說現(xiàn)在有大約80%以上的項目失敗的原因，我們說項目失敗并不是項目進(jìn)行不下去了，徹底破產(chǎn)，在PMI有明確的定義，凡是項目的成本超出預(yù)算，質(zhì)量沒有得到保證，時間超過預(yù)計等等都在失敗的范圍之內(nèi)。

這個在華為做的很好，華為有個有名的增量開發(fā)的名聲。
只用20%的功能先滿足你80%的需求，其他的功能我可以開發(fā)升級的版本，于是就在小數(shù)點(diǎn)后平明的增加數(shù)字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本
它從來不一下子滿足你所有的需求，我們大家想想，誰沒有事情拿出自己的手機(jī)把所有的PING碼都試用一下，我們說沒有，我們大部分的需求是在打電話，發(fā)消息，打打游戲，對不對？
這點(diǎn)在項目管理中非常重要，請大家結(jié)合資料好好研究。

項目干系人是什么東東，誰給我舉一個例子？
對，包括項目人員的老婆孩子，正確
我們說有的項目需要的時間很緊張，如果你的項目成功了，但項目的程序員們都成了光棍，那項目還是非常失敗，至少不是喪心病狂的PM這么想。
合理解決項目干系人的沖突是個很累的問題，其中還包括你的只能經(jīng)理們，你的董事長，你的客戶，等等，等等，有的說沒用？
好，如果你的項目進(jìn)展不下去，你該怎么辦？
對，開會，把你的高層找一個坐到會議室，不用他說話，只讓他曖昧的看著大家，大家一定會想，這個家伙一定和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系，我們還是好好的做這個項目，下一個項目再給他使拌子吧：）
所以為了不累死好好分析一下你的項目干系人吧
我們上次講了一些基礎(chǔ)的知識，包括什么是項目管理，項目管理包括什么？

你說項目管理有幾個知識領(lǐng)域？
你說項目管理有幾個過程組？
讓我們想起了泡MM的例子是不是？
還有老母親做QA的比喻
幾天我們著重強(qiáng)調(diào)的是

項目是什么?人們常用“時間”，“資源(或缺乏資源)”，“某種工作努力”，“交付物或者產(chǎn)品”，“綜合工程”，“缺乏凌駕其他班組的職權(quán)”，以及“預(yù)算”來給它下定義。實(shí)際上，項目是一種獨(dú)特的工作努力，即遵照某種規(guī)范及應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)去導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項新服務(wù)。這種工作努力應(yīng)在限定的時間、成本費(fèi)用、人力資源及資財?shù)软椖繀?shù)內(nèi)完成。?
首先給大家一個項目的定義，到底什么是項目？
根據(jù)PMPBOK的定義，項目是在一段時間內(nèi)為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或提供獨(dú)特的服