沖突也是溝通——“走出項目管理的泥沼”之“人員管理”

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    我曾經擔任經理的一個項目組，與其他部門的接口工作特別多。與其他部門的人員溝通，不再是經理一個人的事，而是每一個成員每天都要做的事情。沖突已經是見怪不怪的事情，主要事例分為三類。

    一是部門內部長期合作共事的人員沖突，涉及方自己調解是上上策。

    因為雙方同在一個部門工作，日常接觸最多，彼此比較了解，對產生矛盾的根源，和怎樣一步一步上升為沖突的過程也心知肚明。如果能夠捅破那層紙，直接坦誠布公地交流，以工作為重，仍然有希望繼續(xù)做同事。而且，如果能夠自己解決困境，也能夠將破壞性減到最小，也不失為挽回局面的一種方式。否則，鬧得不可開交，勢必影響以后的長期合作，而且讓上級經理頭痛心煩，這個影響就太差了。經理們對待需要長期合作的人員之間的沖突，睜大眼睛，促使其盡量自行解決，達成共識即可，能不介入就不介入。

    這樣的沖突如果能夠自行解決，雙方無疑可以增進了解，也能夠為對方著想，體諒和尊重對方，雙方在待人接物和與人溝通、協(xié)作上的成熟是必然的。

    二是在流程上有上下游關系的人員沖突，以流程改善為主。

    這類沖突的原因多為下游對上游的工作質量不滿，多次旁敲側擊、私下提醒均無效，就會一竿子捅到雙方領導那里。沖突的根源主要在于上下游職責不明，所以會有雙方的互相推諉、扯皮，甚至指責。雙方領導務必在聆聽各自陳述緣由的時候，去除由于感情色彩而引發(fā)的沖突細節(jié)，而關注“如何把事情做好”這個主題。在把流程理順，職責分清楚之后，再加以調解個人情緒，應該是不錯的結局了。

    當然，有的問題也不是一次就能夠準確找到好的流程，可以一了百了的。沖突事態(tài)發(fā)展出現了周期性，流程的改進也在不斷的發(fā)展、完善，直至實踐證明其流程確實很有效，就可以將這個流程固定，加以控制。如果經過了多次流程的改造、調停都不能使工作達到要求，那么是不是可以試一試換人了？

    三是立場上就對立的部門的人員沖突，以經理個人的溝通、減壓為主。

    例如軟件項目的開發(fā)部和測試部，由于職責不同，必然對立，但是這并不能推導出兩個部門人員情緒上就是對立的。然而在項目的實際運作中，雙方由于認識上的不一致，沖突不斷發(fā)生。小的沖突是雙方司空見慣的，一般爭論過了就過了，下次照樣討論或者爭論，并不影響工作進展，這說明雙方都對自己的工作認真負責。因此有這方面經驗的同行也都能夠理解對方，達成默契，認同這種溝通方式。但是如果沖突發(fā)展到雙方氣得不愿意解釋自己的觀點，互相挑對方話語中的毛病，甚至干脆破罐破摔，這就會影響到工作進展，經理必須出面調停已經處于冷戰(zhàn)或者熱戰(zhàn)狀態(tài)的雙方。

    處理這樣的沖突，有的部門領導一聽到這樣的消息，就把方方面面涉及到的人都請到一起，象談判一樣分列兩廂，開始溝通。也許會有效果吧，可惜我沒看到很有利的例證。通常，人越多，尤其領導越多，大家講話越是小心，小心翼翼地思考每一句話，不要現出自己不講道理，或者沒有考慮對方利益，讓領導們看輕了自己等等。這樣遮遮掩掩，如何根除問題？最終當然也能夠在領導的敦促下達成一定的“諒解”，但是根源不除，難免今后重燃戰(zhàn)火。我倒是覺得如果得到消息的經理，能夠分別私下了解一下每個當事人的心情和事態(tài)發(fā)展，也許更能夠化解問題于無形。傾聽，還是傾聽，聽當事人訴苦