李婷與孫甜甜 ——第28屆雅典奧運(yùn)系列文章

——第28屆雅典奧運(yùn)系列文章（一）

李孫搭檔的歷史性突破，對(duì)我們企業(yè)管理人員來(lái)說(shuō)，也有很多啟迪。

首先，作為率先實(shí)現(xiàn)零的突破項(xiàng)目，這種成功，是“戰(zhàn)略定位”的成功。中國(guó)人歷來(lái)善打小球，但并不善于網(wǎng)球。所以，在單人專業(yè)技術(shù)水平尚不能領(lǐng)先群雄時(shí)，選擇在世界列強(qiáng)格局中相對(duì)薄弱、還未形成明星超強(qiáng)優(yōu)勢(shì)的女子雙打項(xiàng)目進(jìn)行突破，是了解世界行情，了解自身能力，了解成功關(guān)鍵因素的“戰(zhàn)略定位”的成功。一個(gè)國(guó)家，一個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，在某一個(gè)年份，優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員的資源是有限的，一個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)的綜合資源也相對(duì)有限；所以，“突出強(qiáng)項(xiàng)，抓住機(jī)會(huì)”的構(gòu)想是優(yōu)選方案。

寫到這里，很多人會(huì)反對(duì)我，因?yàn)槔顚O的奪冠并不是事先“設(shè)定”的奪金指標(biāo)項(xiàng)目；所以，你說(shuō)“戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確”是李孫奪金的原因，未免有些牽強(qiáng)。這就引出了我們應(yīng)該從中得到的第二個(gè)啟發(fā)：樹立雄心壯志，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，腳踏實(shí)地，一步一步地“苦戰(zhàn)過(guò)關(guān)”。有些公司的員工，經(jīng)常會(huì)在發(fā)展新業(yè)務(wù)、開發(fā)新客戶時(shí)，缺乏一種“霸氣”，缺乏一種勇爭(zhēng)成功的自信心，缺乏一種氣吞山河的大氣。氣勢(shì)不夠，心態(tài)不到位，苦干不到位，就難以有開拓性的歷史突破！這種心態(tài)和情緒，如果成為公司開發(fā)新客戶、新業(yè)務(wù)的主流文化，就會(huì)成為“大公司病”滋生的土壤。一個(gè)公司從這時(shí)就開始走向衰落，走向沒落，不攻自破，不戰(zhàn)自敗。

第三個(gè)有益的啟發(fā)是：要選對(duì)人。體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的成功，比任何企業(yè)管理更突出對(duì)人的依賴性和對(duì)運(yùn)動(dòng)員選拔的準(zhǔn)確性的重要。大家可以想想，兩個(gè)世界二流選手李孫組成的二流雙打團(tuán)隊(duì)，只經(jīng)過(guò)短短兩年時(shí)間就一躍從默默無(wú)聞而舉世第一，如果不是選對(duì)了人，是否有可能實(shí)現(xiàn)？如果選錯(cuò)了人，是不是我們就不會(huì)深夜苦熬挑燈夜看女子雙打決賽？體育比賽很像商場(chǎng)決戰(zhàn)，一切用勝負(fù)說(shuō)話，勝者為王，贏就是贏。但是，只有選對(duì)人，才能贏。現(xiàn)在有些公司在管理上的一個(gè)重要不足，就是公司管理層的整體招聘水平比較差。由于公司內(nèi)部在管理上，對(duì)每個(gè)部門的員工招聘充分放權(quán)；所以，實(shí)際上一個(gè)部門新員工水平的高低，由這個(gè)部門管理人員的招聘水平?jīng)Q定。我熟悉的一家公司，以前在招聘新員工上有個(gè)錯(cuò)誤的想法：只要招到“合格”的、可以不被提拔但適合該崗位的新員工就行了。后來(lái)經(jīng)過(guò)其內(nèi)部反復(fù)溝通及具體實(shí)踐的正反兩方面經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，現(xiàn)在的原則是要招“優(yōu)秀”的、可以被提拔的員工。但是，新的問題又出現(xiàn)了：什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，才是公認(rèn)的“優(yōu)秀”的起碼標(biāo)準(zhǔn)？在這個(gè)問題上，不同的管理人員有不同的看法。這種對(duì)管理基本問題認(rèn)識(shí)上的差別，實(shí)際上就是“管理成本”！由于要在實(shí)踐中統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，所以有些不優(yōu)秀的人就被誤招了進(jìn)來(lái)。這一耽誤，對(duì)某個(gè)具體崗位而言，就是幾個(gè)月或一年，對(duì)公司來(lái)講，便少了一個(gè)可以重用和提拔的優(yōu)秀后備力量，業(yè)務(wù)的發(fā)展也就被延遲了。這種“無(wú)形的管理?yè)p失”是無(wú)法衡量的。

要解決這個(gè)問題，有三招。一是加強(qiáng)訓(xùn)練。通過(guò)更多的專門培訓(xùn)，以及各種大會(huì)小會(huì)的反復(fù)強(qiáng)調(diào)，讓大家有更多的重視和對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)的共同認(rèn)識(shí)。二是尋找具體成功案例作為樣板典范，讓大家有看得見摸得著的成功高標(biāo)準(zhǔn)，從而推動(dòng)實(shí)踐的發(fā)展。三是過(guò)程管理。對(duì)具體執(zhí)行水平有明顯問題，或?qū)嶋H工作情況表現(xiàn)有明顯不足的部門，及時(shí)介入，參與其中，迅速改變現(xiàn)狀，彌補(bǔ)公司的薄弱環(huán)節(jié)。

一個(gè)公司的成功，如同一個(gè)國(guó)家奧運(yùn)會(huì)代表團(tuán)的超額完成奪金目標(biāo)，有賴于每個(gè)項(xiàng)目的奪冠。在公司，項(xiàng)目奪冠，就是每個(gè)部門的卓越業(yè)績(jī)，更是每個(gè)部門優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)人才的培養(yǎng)和涌現(xiàn)。一個(gè)公司在行業(yè)內(nèi)的奪冠，說(shuō)到底是在培養(yǎng)優(yōu)秀人才上要奪冠，要比其他公司做得好！對(duì)于目前還比較薄弱的項(xiàng)目即部門，要通過(guò)嚴(yán)格篩選優(yōu)秀員工的苗子，培養(yǎng)出一個(gè)又一個(gè)優(yōu)秀的人才。只有當(dāng)每個(gè)項(xiàng)目即每個(gè)部門都能不斷涌現(xiàn)優(yōu)秀人才的時(shí)候，我們才能成為一個(gè)超額完成奪金目標(biāo)的奧運(yùn)會(huì)參賽國(guó)家，而一個(gè)公司才能成為一家優(yōu)秀的中國(guó)公司。

想想李婷和孫甜甜，我們有什么奇跡不能去拼搏，去奮斗，去創(chuàng)造？

（本文作者為北京新華信管理顧問有限公司董事長(zhǎng)，內(nèi)容為新華信管理咨詢版權(quán)所有，任何轉(zhuǎn)載、發(fā)表須先得到許可）

趙民

挑燈熬夜看中國(guó)隊(duì)在雅典奧運(yùn)會(huì)上的歷史性突破項(xiàng)目，是十分激動(dòng)人心、萬(wàn)分扣人心弦、令人難忘終身的享受。但作為中國(guó)的男人，看著女子網(wǎng)球、女子摔跤、女子帆板、女子游泳和女子長(zhǎng)跑等一系列“女子”項(xiàng)目的升國(guó)旗唱國(guó)歌，在作為中國(guó)人的興奮之余，多少有作為中國(guó)男人的一絲慚愧。所以，當(dāng)劉翔跑得快和鄒市明打得狠時(shí)，著實(shí)讓中國(guó)男人感到挺直了腰桿。

田徑和游泳及水上運(yùn)動(dòng)，是奧運(yùn)會(huì)金牌數(shù)量最多的大項(xiàng)，也是中國(guó)歷來(lái)的“三大薄弱項(xiàng)目”。在歷朝歷代推崇三十六計(jì)“走”為上策的古代中國(guó)，在劉翔之前，拿過(guò)男子田徑項(xiàng)目獎(jiǎng)牌的卻不是“走”的項(xiàng)目徑賽而是“跳”的項(xiàng)目田賽。從1984年朱建華獲得奧運(yùn)會(huì)男子跳高銅牌，到20年后劉翔摘得奧運(yùn)會(huì)男子跨欄金牌，兩者間的一個(gè)歷史偶然聯(lián)系，不是朱建華和劉翔同為上海人，而是劉翔原先的主項(xiàng)并非跨欄而是跳高！由于孫海平教練的慧眼識(shí)珠，認(rèn)為劉翔的柔韌性和協(xié)調(diào)性更適合跨欄，于是才有了劉翔的今天。

而最代表男人力量的男子拳擊，在“禮儀之邦”的文明中國(guó)，一直讓位于藏龍臥虎的中國(guó)武術(shù)功夫。所以貴陽(yáng)的小伙鄒市明最早根本不是學(xué)拳擊而是練武術(shù)的。而且，尤其令人談興盎然的是，鄒市明1999年是以陪練身份進(jìn)入國(guó)家隊(duì)的。然而，五年以后，陪練成就了奧運(yùn)會(huì)男子拳擊項(xiàng)目上中國(guó)隊(duì)的歷史性突破——銅牌。

從“主業(yè)和轉(zhuǎn)型”的關(guān)系角度上分，企業(yè)可以分為四種類型：

新單公司：公司成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，放棄老主業(yè)，新主業(yè)成為唯一主業(yè)的公司；

老多公司：公司成功實(shí)現(xiàn)了多元化，但公司發(fā)家的核心老主業(yè)依然是第一主業(yè)的多元化公司；

新多公司：公司不僅成功地實(shí)現(xiàn)了多元化，而且公司發(fā)家的核心老業(yè)務(wù)退居次要地位，新業(yè)務(wù)成為第一主業(yè)的多元化公司。

老單公司如同大多數(shù)體育運(yùn)動(dòng)員，從青少年時(shí)期開始練什么，最后成功成名的就是什么。新單公司如同劉翔和鄒市明，以至于大多數(shù)中國(guó)人如果不看報(bào)紙報(bào)道，就不知道他們?cè)氝^(guò)跳高和武術(shù)。老多公司只適用于少數(shù)體育大項(xiàng)，如體操、田徑、游泳、乒乓球、羽毛球和跳水等，一個(gè)人可以同時(shí)參加幾個(gè)小項(xiàng)目，所以有了中國(guó)歷史上的體操名將李寧。新多公司的代表是誰(shuí)？邢慧娜！她的主項(xiàng)原來(lái)是女子5000米，結(jié)果在該項(xiàng)目上她只拿了奧運(yùn)第七，而在輔項(xiàng)女子10000米卻拿了金牌，于是她在廣大中國(guó)人心目中的主項(xiàng)就成了女子10000米！

老單公司在企業(yè)中，也是最大多數(shù)公司的主流，國(guó)際上的如微軟、沃爾瑪和通用汽車，中國(guó)的中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)石油和中國(guó)鋁業(yè)。老單公司是核心競(jìng)爭(zhēng)力最為明星突出，管理難度最低的公司。從企業(yè)管理的角度，我們的術(shù)語(yǔ)是“管理最簡(jiǎn)單的公司”。

新單公司在企業(yè)中，相對(duì)總數(shù)很少，但在公司歷史時(shí)間長(zhǎng)的公司中，卻有相當(dāng)多的成功實(shí)例。國(guó)際上的如Motorola、諾基亞和IBM。中國(guó)企業(yè)由絕大多數(shù)公司的歷史均在20年以下，所以，這類公司在總數(shù)上不多。典型的如萬(wàn)科（從貿(mào)易發(fā)家轉(zhuǎn)型到房地產(chǎn)）。但有一類企業(yè)卻是這類企業(yè)的集中典型群：炒了股票發(fā)家的企業(yè)。凡是炒了股票發(fā)家，在最近幾年股市“熊”相畢露之中轉(zhuǎn)型實(shí)業(yè)的，不管他后來(lái)有幾個(gè)實(shí)業(yè)投資，相對(duì)于他原來(lái)炒股票的行業(yè)，那就可以稱之為新單公司：新進(jìn)入的實(shí)業(yè)成了主業(yè)，而原來(lái)的主業(yè)——炒股票成了輔業(yè)。

老多公司從數(shù)量上講，僅次于老單公司而居第二位。老多公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，尤其是全球化競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度越來(lái)越大的跨國(guó)公司中，數(shù)量不多，而且越來(lái)越少。這類公司在國(guó)際上越來(lái)越多地轉(zhuǎn)型成為投資控股型的財(cái)務(wù)公司，從而使老多公司的管理完成了一個(gè)輪回：從最初的單一發(fā)家業(yè)務(wù)時(shí)期的“簡(jiǎn)單化的管理”，到多元化擴(kuò)張期中間的“復(fù)雜化的管理”，最終螺旋式上升，回歸到新的高度的“簡(jiǎn)單化的管理”。但是，和國(guó)際上大多數(shù)公司相反的是，在中國(guó)的地方國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)中，老多公司成為一個(gè)主流模式。大家耳熟能詳?shù)谋姸嘀袊?guó)大企業(yè)如聯(lián)想、海爾、長(zhǎng)虹和遠(yuǎn)大等等，均屬于此類企業(yè)。而這些公司目前都遇到了一個(gè)“成長(zhǎng)的瓶頸”：老核心主業(yè)的龍頭地位受到新的挑戰(zhàn)，以及一個(gè)“成功的困惑”：新主業(yè)始終不能如老核心主業(yè)般成功，一般都進(jìn)不了新主業(yè)所在行業(yè)的前三名乃至前五名。而更多創(chuàng)業(yè)10年的中小成功企業(yè)家更是發(fā)出諸如“為什么我的新業(yè)務(wù)發(fā)展不好？”和“老板為員工打工”之類的感慨。老多公司是中國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)家沒有能夠跨過(guò)的一個(gè)臺(tái)階，而其背后的實(shí)質(zhì)是沒有解決管理模式的問題。

最后一個(gè)新多公司類型，無(wú)論在國(guó)際上還是國(guó)內(nèi)，企業(yè)都是數(shù)量最少的。由于GE的最大的利潤(rùn)來(lái)源已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑诜?wù)，所以，GE算一個(gè)。在中國(guó)，最大最有名的新多公司是誰(shuí)？華潤(rùn)！華潤(rùn)現(xiàn)在有九大業(yè)務(wù)，而原先華潤(rùn)的貿(mào)易主業(yè)在新華潤(rùn)中已人微言輕。除此之外，TCL和復(fù)星也算一個(gè)，原來(lái)的老德隆也算一個(gè)。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)家而言，新多公司的夢(mèng)是非常難以實(shí)現(xiàn)或者說(shuō)是不可能實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)樾露喙緦?duì)創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)最高管理者團(tuán)隊(duì)的要求是最高的，在全世界極個(gè)別和中國(guó)很少的成功范例腳下，躺的更多的是失敗企業(yè)的尸體。要走新多公司這一條路，最高決策層團(tuán)隊(duì)必須從本質(zhì)上深味集團(tuán)企業(yè)管理真經(jīng)，且要有執(zhí)行力。

大家可以數(shù)一數(shù)，從1984年中國(guó)恢復(fù)參加奧運(yùn)會(huì)的金牌獲獎(jiǎng)?wù)呙麊魏酮?jiǎng)牌獲獎(jiǎng)?wù)呙麊沃校袔讉€(gè)像李寧這樣一人獨(dú)得數(shù)枚金牌？又有幾人如劉翔和鄒市明那樣轉(zhuǎn)型主業(yè)成功？100名金牌獲得者中，大多數(shù)人只獲得一塊；而且，這些人大多數(shù)是從青少年開始，畢生只專心從事這一項(xiàng)體育項(xiàng)目，如筆者“28雅典奧運(yùn)系列文章之一”中的李婷和孫甜甜。

劉翔和鄒市明，是極少數(shù)幸運(yùn)轉(zhuǎn)型成功的個(gè)例。

這才是我們企業(yè)家和企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)從中看到的真理。