雅芳公司的直銷管理

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在1998年被勒令業(yè)務轉型的諸多直銷商里，轉型后最成功的是雅芳。2003年，雅芳已經在中國大陸74個大中城市開設了分公司，并設立了5000多家專賣店和近2000家商場專柜。
但在部分雅芳自己人眼里，這并不是什么奇跡；而奇跡在于：在更復雜的業(yè)務環(huán)境下，到2003年底，雅芳將自己的運營成本整整降低了約30%！其中大部分來自物流成本的降低。
自己人眼里的雅芳物流
據一些雅芳公司員工介紹，在1998年以前，就有相當數量的雅芳小姐，在擴展某些中型城市業(yè)務的時候，建立起了自己的專賣店。也就是說：當1998年被禁直銷轉做批發(fā)和零售時，在最難操作的零售業(yè)務方面，雅芳基層銷售人員（后來的經銷商）的"零售知識"并不是零！
而這批人，也是最先對雅芳物流弊病有深刻體會的人——那時，恐怕雅芳自己的高層還沒意識到這些。
例如，在1996-1997年間的湖北某中型城市開辟雅芳市場的莘峰，她在自己家鄉(xiāng)做成幾筆大單（集團購買，類似批發(fā)業(yè)務）后，就開辦一個雅芳店面。她的目的是：雅芳小姐可以提貨，客戶也可以直接來購買。
這樣，即可以減輕雅芳小姐到省會去取貨的困難（相當于設了個經銷商中轉倉），也解決了客戶有時想買但又找不到小姐，或等小姐上門了，但客戶又由于時間的延誤而不想要貨的問題（相當于零售店）。按莘峰的話："店面開張確實提高了雅芳推銷的時效性。"
既然做了零售店，就天然具有一種對顧客的承諾：在固定時間、地點，我這里能給你提供相應的商品。但當莘峰去武漢分公司補貨的時候，卻出現(xiàn)問題了：
對在外地的雅芳小姐，當時雅芳分公司在提供方便快捷的服務措施上還是很欠缺。比如雅芳小姐要趕下午的火車回去，這就使她們盼望公司可以開設外地買單服務臺，提供包括優(yōu)先提貨、免費送到車站等服務，"但是沒有".
另外，外地雅芳小姐來分公司取貨，本身成本就高，但即使事先有溝通，可是在她們去了以后，貨卻往往被一些省會的經理和非銷售人員利用便利和非正規(guī)手段截取，發(fā)往別處。那外地雅芳小姐就只好等著，這極大地阻礙了公司的發(fā)展。
而分公司的經理們實際上也有苦衷：他們在當地租用的倉庫成本非常高，因此很希望周轉速度能更快一點，這就迫使他們盡量把商品更早的發(fā)出去，哪怕來要貨的是"非正常渠道人員".至于外地雅芳經銷人員是否有抱怨，就不能管那么多了。
工廠倉庫
分公司倉庫
雅芳小姐/門店倉庫
工廠倉庫
分公司倉庫
經銷商專賣店/商場倉庫
在1998年改營批發(fā)零售后，雅芳的外地經銷商（很多是原來的雅芳小姐，只不過現(xiàn)在自己做店面）依然遵循著老的提貨方式——自提自運。其物流運作稍有復雜，但結構未變。
有一個例子是，一位住在新疆南部和田地區(qū)的雅芳經銷商，去位于烏魯木齊的雅芳分公司取貨，必須帶著一大堆錢，坐整整一天的火車到喀什，然后再轉坐12小時的汽車才能到達目的地，而這樣來回離店的時間差不多需要一個星期。這給經銷商造成了很大困難并且浪費了他們的管理時間。
這種狀況一直持續(xù)到了2002年初。
雙重成本壓力
經銷商體驗的成本并不僅僅是資金成本，還有他們所強烈感受到的時間和辛苦。如果在這幾方面投入甚大，超過經銷商的忍耐程度，則他們一定會想方設法來轉嫁這些成本。
他們的轉嫁方式一般有以下幾種：
1、接受竄貨：就是接收其他價格優(yōu)惠地區(qū)的貨物，這肯定影響當地的價格體系，實際上影響的是當地渠道體系對品牌的忠誠度。
2、接受假貨：即用低進價的假貨銷售毛利來抵消正貨的運營費用。
3、轉換品牌：即投入其他化妝品品牌的渠道，替它們做專賣、做商場。
這幾種方式到最后，無疑都是將"投入"的球踢到了雅芳公司自己腳下，也就是說：這些方式都將大大提高雅芳公司的運營成本。
更明顯的成本負擔來自雅芳自己的物流運作體系。這個體系即：雅芳通過長途陸運或空運的方式，將貨物從廣州運到全國75個分公司的倉庫，然后由經銷商到所屬區(qū)域的各個分公司提取貨物，并在專賣店或專柜向顧客出售。
隨著雅芳在中國銷售額的擴大（2001年銷售收入8億元人民幣），各地經銷商的要貨量也在上升，為了防止大面積缺貨，并維持分公司的安全庫存，分公司向工廠訂貨的數量更被放大，這就導致了著名的"牛鞭效應"——分公司倉庫的庫存額大幅度增加，因此也就要求租用更大的倉庫。
此外，分散在各類城市的75個大大小小的雅芳分公司倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力去從事倉儲、出納、打單等營運作業(yè)。顯然，這種以"分公司倉庫"為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。
向客戶 "獻殷勤"
雅芳必須先解決經銷商的問題——自從變?yōu)榕l(fā)零售業(yè)務后，雅芳實際上就是在貼近于一個一般的化妝品制造商，中國的中高檔化妝品品牌越來越多，經銷商（尤其是二三線城市的經銷商）向誰表忠誠，全在于廠家是否能提供更好的運營服務——天平在向掌握"終端話語權"的經銷商這端下沉。
從2000年底開始，雅芳經過將近一年的摸索、研究，決定通過重新整合物流來提高競爭力。為此，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網的經銷商管理系統(tǒng)（簡稱DRM系統(tǒng)），并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業(yè)物流解決方案。雅芳把這套方案稱為"直達配送"。
在"直達配送"項目的腳本下，雅芳給自己設定了三個目標：提升客戶滿意度、降低企業(yè)庫存量、信息流資金流的整合借助物流改革一步到位。
2000年10月開始構筑的DRM系統(tǒng)，其實就是實現(xiàn)企業(yè)組織與龐大分銷體系的在線管理，它降低的是包括溝通成本和時間成本在內的交易成本。通過DRM系統(tǒng)，經銷商可以在因特網上查詢產品信息，了解最新的市場促銷活動。此外，借助DRM中的支付功能，經銷商可以在網上訂購產品，并通過銀行的網上支付業(yè)務實行網上結算。
與推廣DRM系統(tǒng)同時，雅芳取消了原來在各分公司設立的七十五個大大小小的倉庫，在北京、上海、廣州、重慶、沈陽、鄭州、西安、武漢這八個城市設立八個區(qū)域服務中心。每個區(qū)域服務中心覆蓋相鄰省市的產品配送。
從2002年3月開始，雅芳開始和第三方物流商一起實驗"直達配送"的業(yè)務模式。
新的業(yè)務流程是：雅芳生產線上的貨物直接從廣州運輸并存放到八個區(qū)域服務中心，各地經銷商通過DRM系統(tǒng)直接向雅芳總部訂購貨物，然后由總部將這些訂貨信息傳到區(qū)域服務中心，各中心根據經銷商所定貨物，進行包裝、分撿、驗貨，然后，并在規(guī)定的時間內送到經銷商手中。
那位住在新疆南部和田地區(qū)的雅芳經銷商，如今進貨時，再也不需要長途跋涉、肩扛手提了，只需要上因特網下訂單，在線通過銀行網上支付業(yè)務付款，然后就可以等著第三方物流公司在72小時內將貨物送到店里，最后在網上簽收就可以了。
這個物流體系的一破一立，最關鍵的角色就是第三方物流商。因為一開始，直達配送只是個預期中的理想狀態(tài)，實施的整個過程，雅芳要確定：分公司倉庫取消后，誰來做自己區(qū)域分撥中心？誰的物流網絡能覆蓋全國各大中小城市？誰能往新疆一個偏遠的地方送貨？誰能在送貨時安全地代收貨款？誰的配送系統(tǒng)能支持網上支付？更重要的：誰能在提供這些服務的前提下要求最低的費用？
在雅芳選擇的2-3家第三方物流商中，最能符合要求的就是"古老的"中國郵政。雅芳發(fā)現(xiàn)：中郵這個在全國擁有57136處郵政營業(yè)局所和34540處儲蓄網點的巨型物流公司可以幫自己做到很多事情。這其中包括網上支付：中國郵政有一個可提供資金結算的綠卡網，可提供交易雙方網上資金安全劃轉，也可以遵照交易雙方選擇，提供電子匯款服務；利用投遞網絡，提供送貨上門時代收貨款服務，同時解決企業(yè)投送商品與收款的難題。
成本的下降點
目前，雅芳的營運成本占銷售總額比例從8%降低到了6%，這是個非常驚人的轉變。那么這些"節(jié)省"都省在哪里？
物流成本包括：運輸成本、倉庫成本、庫存存置成本以及提貨報關服務成本。其中運輸成本一般占3%-5%，存貨成本占30%，而倉庫成本最大——至少60%，因此倉庫成本（包括人事費用和倉庫租金）也是可以下降最大的一部分。
雅芳八個區(qū)域服務中心的分撥庫（五個為租用中郵物流的庫），其倉庫管理都是第三方物流商負責執(zhí)行。這樣，以前雅芳75個分公司共有600個員工負責收費、倉庫、管理、打單等營運工作，現(xiàn)在員工數量銳減至192個人。這些員工工資一年最少一萬/人（工資、資金、福利及保險支出），則現(xiàn)在節(jié)省至少408萬。
不僅如此，雅芳還保證了更大的客戶滿意度，因此使近期的客戶流失率大大降低，這節(jié)省的運營費用更是不計其數。

以上是"雅芳公司的直銷管理"的內容，本文的主題是“物流成本包括：運輸成本、倉庫成本、庫存存置成本以及提貨報關服務成本。其中運輸成本一般占3%-5%，存貨成本占30%，而倉庫成本最大——至少60%，因此倉庫成本（包括人事費用和倉庫租金）也是可以下降最大的一部分。”。時間管理系統(tǒng)(www.timebao.com)專注于時間管理，致力于為您提供最優(yōu)秀的時間管理培訓課程。如果你對以上文章內容感興趣，那么你可能對以下文章也感興趣： 高管們的時間之道, 常見的大學生三大時間管理難題, 中國傳統(tǒng)管理的缺陷, 感謝您對本站的支持。

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