推動企業(yè)中層領導能力創(chuàng)新的3種方式

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中層領導能力萬歲。這一從事幕后工作的獨特群體經常被高層管理所忽視，他們的人數(shù)占美國勞動力的7.6%——約1080萬。中層領導能力是決定一家公司精氣神必不可少的中堅力量，他們在任何新產品、服務或業(yè)務平臺成功推出的過程中都起著重要的作用。他們在日常運營中的作用如此關鍵，以致麻省理工學院數(shù)字商務中心的首席研究員安德魯?麥卡菲將他們稱為“對經得起技術考驗的人群”。換言之，他們絕不可能被機器人所取代。

如今，隨著企業(yè)紛紛擯棄象征工業(yè)時代傳統(tǒng)的“金字塔”式管理架構，中層領導能力的定義以及其職責都正在發(fā)生轉變。技術正在讓長期以來的層級結構變得扁平化，這種結構便于識別屬于各功能區(qū)的客戶以及正在企業(yè)內推行新方案的群體。如今，除了連接人員和信息所需的精湛技術之外，解決問題和執(zhí)行能力依然是中層領導能力必須掌握的“重要人力技能”。

中層領導能力，一個獨特的群體

在數(shù)字時代，哪些人是中層領導能力?銷售總監(jiān)、房地產分析師、門店經理、商品經銷經理、客服主管和總經理。這些人處于副總裁和直接面對顧客的員工之間，他們的作用常常受到忽視。他們的角色一直是“做”和“執(zhí)行”企業(yè)高層制定的計劃和策略。但他們也被要求發(fā)展新的技能并與多個團隊的同事進行協(xié)調，因而他們善于協(xié)作和溝通。中層領導能力代表各企業(yè)必不可少的一部分，踐行著高層的策略。安永全球有限公司(前安永會計師事務所)首席人才發(fā)展官艾莉森?胡克指出，“沒有他們的響應性，企業(yè)便會分崩離析。”

中層領導能力通常負責監(jiān)督企業(yè)流程并監(jiān)管人員，在過去幾年中他們見證了企業(yè)員工隊伍的縮減。由于站在管理第一線，相比其他級別的管理人員，中層領導能力受大蕭條造成的裁員較少，但與其他群體相比，他們對工作的投入度卻下降更多。一家餐飲服務企業(yè)的工程師評論道，中層領導能力的“工作比過去復雜得多”，他們需要監(jiān)督技術流程、進行數(shù)據(jù)分析并提高工作效率。

讓中層領導能力成為變革的推動者

一直被動執(zhí)行而非“創(chuàng)新思考”的一個群體能否影響企業(yè)的創(chuàng)新?是否應要求中層管理的領導能力進行創(chuàng)新?答案是肯定的。如果中層人員與創(chuàng)新過程脫節(jié)，那么他們獲得的晉升機會也會較少，這樣也會增加“轉投”對手企業(yè)麾下的風險，還會導致客戶需求增加時的組織靈活性下降。

因此，中層領導能力不應只被視為干活的人，以下是鼓勵中層人員為企業(yè)創(chuàng)新的三種方式。

1.要把中層領導能力視為在企業(yè)內建立技術影響力的關鍵群體。如今，要求員工參與創(chuàng)新意味著為其提供連接企業(yè)內外的技術平臺，同時也意味著訓練其使用提高工作效率的技術工具。例如，思科的員工均可以使用公司的思科網真系統(tǒng)，他們可以使用高端的觸摸屏安排跨時區(qū)的討論，對會議時間提出要求，輕松邀請高層領導或外部資源(如供應商或客戶)加入。這使得員工可以借助技術進行更深入的協(xié)作和豐富的對話。企業(yè)還可以推動使用簡化記錄或減少紙面工作的應用程序。通過鼓勵技術使用，企業(yè)能保持跟上技術的節(jié)拍，并鼓勵中層領導能力更好地引導數(shù)據(jù)和交流，這些都有利于創(chuàng)新。

2.通過重視學習能力而非僅激勵效率，來重塑企業(yè)的中層人員。對中層領導能力來說，“處于中間位置”已不再意味著職責一成不變。該群體因為協(xié)作和聯(lián)系而蓬勃發(fā)展，他們結合專業(yè)知識和人際能力解決危機。因此，公司可以重塑中層人員，令這類崗位成為經理人可以在合作中學習的位置。激勵中層領導能力提出競爭對手問不出的新問題，而非發(fā)展只會埋頭苦干的員工。例如，為了確保其管理人員在日新月異的行業(yè)內保持參與和開拓新思維，梅西百貨利用模擬項目幫助這個群體設想日常決策、甚至人才發(fā)展中會出現(xiàn)的各種新問題。中層員工通過模擬項目可以想象新的客戶情況，使其思維超越現(xiàn)有工作任務。鍛煉提出新問題的思考能力可以使中層領導能力隨時做好學習的準備，而非只是一味執(zhí)行任務。

3.為中層領導能力提供機會，為迎接“顛覆”做好準備。在談及全球創(chuàng)新趨勢調查的最新發(fā)現(xiàn)時，美國通用電氣首席營銷官康貝絲表示，公司需要更大膽地幫助各級領導者應對其日益復雜的角色。康貝絲認為，今天的員工需要做好迎接“顛覆”的準備。他們不能滿足于接受現(xiàn)有的業(yè)務結構或流程。他們需要提出產生碰撞的看法，來改變自己的工作大環(huán)境。例如，一家全球房地產投資公司要求員工找出影響企業(yè)經營效率的諸多問題，并加以解決。該公司積極地為幾十名中層領導能力提供協(xié)作技能方面的培訓，并為顛覆性思維提供許可和空間。這些管理人員并未囿于現(xiàn)有的任務型解決方案，而是不斷拓寬思路。在高層領導的鼓勵下，中層領導能力摒棄了“只要完成任務”的心態(tài)，跨部門協(xié)作，突破束縛，獲取新資源。自此，新想法層出不窮。激勵中層領導力展開新對話，增強他們的信心，讓他們敢于向高層領導諫言，提出顛覆性的想法。

我們總認為改變要么自上而下，要么自下而上。但弗吉尼亞大學教授和文化高等研究院執(zhí)行理事詹姆斯?戴維森?亨特表示，成功調動企業(yè)的中層人員才會真正激發(fā)改變。通過調動中層人員，領導者可以持久地改變思維和行為。當自上而中地進行改變時，企業(yè)的創(chuàng)新勢頭便達到了最大。

切勿只設計高層領導參與的創(chuàng)新策略。思考一下如何讓中層人員成為帶來創(chuàng)新和改變的新銳資源。

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