豐田崩潰的幕后真相

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　　現(xiàn)年77歲的豐田（Toyota）前董事長(zhǎng)奧田碩(Hiroshi Okuda) 還在給該公司制造麻煩。

　　最近，在上周三的《華爾街時(shí)報(bào)》（Wall Street Journal）上，奧田碩被冠以雙重名號(hào)，即豐田災(zāi)難性全球擴(kuò)張的始作俑者以及豐田家族的敵人。

　　但是，一味指責(zé)奧田碩，并未觸及豐田(Toyota)近來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題之根源。

　　為此，豐田的主管們應(yīng)該好好審視下自己。如果他們夠勤勉的話(huà)，就不難發(fā)現(xiàn)豐田的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)過(guò)時(shí)，這樣的結(jié)構(gòu)效率低下、不利于生產(chǎn)，而且可能造成災(zāi)難性的后果。

　　豐田的組織模式跟半個(gè)世紀(jì)前沒(méi)什么兩樣，當(dāng)時(shí)，該公司剛開(kāi)始在美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)售汽車(chē)。豐田并未整合其職能部門(mén)，所有部門(mén)都向日本總部匯報(bào)。這是一種煙囪式的管理模式——垂直結(jié)構(gòu)、各部門(mén)之間沒(méi)有協(xié)調(diào)。

　　這種模式用在早年羽翼未豐的豐田身上或許還可以，但現(xiàn)在不行了，因?yàn)樨S田在美國(guó)的勢(shì)力已經(jīng)大大擴(kuò)張。

　　事實(shí)上，要是把豐田在北美的部門(mén)進(jìn)行整合，其結(jié)果可能類(lèi)似底特律三巨頭（Detroit Three）之一，集工程設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)和銷(xiāo)售職能于一體。這樣的話(huà)，假如這些職能部門(mén)當(dāng)中，有任何一個(gè)發(fā)現(xiàn)了油門(mén)踏板的質(zhì)量問(wèn)題，都可以迅速轉(zhuǎn)達(dá)該問(wèn)題，并且和其它部門(mén)一起尋找到解決辦法。

　　上面這種整合，恰恰是福特(Ford) 當(dāng)前成功的重大原因之一。福特首席執(zhí)行官艾倫 穆拉利(Alan Mulally) 每周四都會(huì)召開(kāi)會(huì)議，公司所有高管都將出席，并在會(huì)上分享信息。

　　相比之下，豐田的工程設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)和銷(xiāo)售等部門(mén)都向日本總部匯報(bào)。要是各地區(qū)、各職能部門(mén)之間也能共享信息就好了。

　　這種制度更適合來(lái)自發(fā)展中國(guó)家的小型制造商，而不適合立志于稱(chēng)霸業(yè)界的全球化巨型企業(yè)。

　　豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司(Toyota Motor Sales) 美國(guó)負(fù)責(zé)人吉姆 蘭茲(Jim Lentz) 曾在證詞中表示，他沒(méi)有權(quán)力下令召回問(wèn)題車(chē)輛，這話(huà)確實(shí)不假，在豐田一直是這種情況。蘭茲既沒(méi)有足夠的信息也沒(méi)有權(quán)力下令召回。

　　業(yè)內(nèi)其他公司的主管們對(duì)此很是震驚。一位同行表示：“最令我驚訝的是，據(jù)吉姆 蘭茲稱(chēng)，在召回問(wèn)題上，美國(guó)分公司的管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有發(fā)言權(quán)。很明顯，該公司各部門(mén)之間溝通不足?！?/P>

　　至少這20年來(lái)，豐田過(guò)時(shí)的管理模式一直令其美國(guó)分公司的高管感到頭痛。

　　據(jù)一位知情人士稱(chēng)，豐田遲遲不采取行動(dòng)，部分原因在于公司內(nèi)部的權(quán)利紛爭(zhēng)，強(qiáng)勢(shì)的美國(guó)銷(xiāo)售部門(mén)與公司其它部門(mén)有矛盾。

　　近期，這種摩擦又有所表現(xiàn)，各方就豐田汽車(chē)北美公司(Toyota Motor North America) 的角色問(wèn)題又有了爭(zhēng)議。該公司位于紐約，是豐田在北美各分公司的控股公司。

　　為了加速整合，德高望重的高管吉姆 普萊斯(Jim Press)被任命為豐田汽車(chē)北美公司的負(fù)責(zé)人，他此前是主管豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司。

　　在2006年9月，普萊斯向豐田董事會(huì)提交了一份陳述報(bào)告，要求加強(qiáng)其所在的北美公司與豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司、豐田汽車(chē)工程與制造公司(Toyota Engineering and Manufacturing)以及日本總部的聯(lián)系，以及時(shí)獲取產(chǎn)品質(zhì)量方面的信息。

　　普萊斯很有先見(jiàn)之明，那時(shí)候就在擔(dān)心安全的問(wèn)題。他當(dāng)時(shí)就發(fā)現(xiàn)，豐田汽車(chē)因安全問(wèn)題召回的汽車(chē)數(shù)量正逐漸增加，他指出這正在影響豐田的顧客忠誠(chéng)度。

　　普萊斯認(rèn)為，要改善公司與美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局(NHTSA) 的關(guān)系，應(yīng)加強(qiáng)北美公司與技術(shù)部門(mén)的溝通，他說(shuō)：“一旦發(fā)生棘手的問(wèn)題，我們需要更快獲得信息，并得到更多技術(shù)支持。”美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局是美國(guó)監(jiān)管車(chē)輛安全的政府部門(mén)。

　　普萊斯的請(qǐng)求被置若罔聞，這令他十分沮喪，因?yàn)樗杏X(jué)自己已經(jīng)被變成“裝忙族”（ "window worker"）一員?！把b忙族”是日本的一個(gè)詞，用來(lái)形容吃閑飯的資深員工。一年后，普萊斯離開(kāi)豐田，跳到了克萊斯勒(Chrysler)。