【企業(yè)管理】企業(yè)變革中應(yīng)警惕非正式組織的緊密化

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           摘要：那么非正式組織的緊密化或者說非正式力量的壯大的外在表現(xiàn)是什么？對于管理層來講，是否有明顯的信號是呢？

    現(xiàn)實企業(yè)中的非正式組織大都是松散性的，在正常的狀態(tài)下，對企業(yè)的管理并不會顯示出很大的影響，所以對企業(yè)的高層管理者而言，非正式組織的力量往往是不容易被感知的，也正是因為它不容易被感知，所以也往往容易被忽視，在企業(yè)蓬勃發(fā)展的時候，他更不容易被感知和發(fā)現(xiàn)，但當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)變化和轉(zhuǎn)折的時候，這時候你會突然發(fā)現(xiàn)這類非正式組織的力量在突然的壯大，甚至有些讓你措手不及。尤其當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，利益的驅(qū)動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化，如果這時候企業(yè)的管理者不能迅速的察覺到這類非正式組織的緊密化現(xiàn)象并采取相對應(yīng)的措施，那么在變革的進展中，必將會導(dǎo)致管理變革的危機，甚至讓企業(yè)為此付出巨大的代價。

　　從一個企業(yè)的工潮說起

　　筆者通過對一些典型案例的分析，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的變革中，企業(yè)中存在的非正式組織都有一個非常明顯的緊密化過程，這種緊密化過程同時也伴隨有很多很明顯的信號，只是這些信號沒有被企業(yè)管理層所警惕，甚至被掩蓋在正常的員工行為表現(xiàn)中了，結(jié)果在緊密型的非正式組織出現(xiàn)并反對企業(yè)的變革時，管理層往往陷入被動。這里就有一個非常典型的例子：

　　A公司本來是一家效益比較好的制造型企業(yè)，但從2002年末起，由于行業(yè)內(nèi)競爭的加劇，企業(yè)市場分額不斷受到競爭對手的擠壓，同時單件利潤也在不斷下滑，工廠也頻頻出現(xiàn)開工不飽滿的現(xiàn)象，由于工作不飽滿，上班時間可以隨處看到工人聚集在一起閑聊；到2003年的9月，形勢更加嚴(yán)峻，面對這種情況，管理層決定采取措施降低成本，提高企業(yè)的競爭力，其中包括減少年終獎金額，逐步降低工人的單件效益獎金，以及夏季的降溫費由原來的按月發(fā)放該為按實際工作日發(fā)放等等，正當(dāng)管理層逐步將這些措施一一實施的過程中，少數(shù)的基層員工突然對管理層的措施提出了異議，很快這種異議在工人中獲得廣泛的反響和支持，在管理層對這種突然的發(fā)難還沒有反映過來的時候，大部分工人同時自行停止了工作，并出現(xiàn)在最高管理層的面前，集體提出了談判要求……由于管理層對事件缺乏必要的準(zhǔn)備和充分的認(rèn)識，所以在突發(fā)事件中最高管理層陷入孤立，最后在事件的解決中企業(yè)不得不作出巨大的讓步。這次嚴(yán)重的事件不但在當(dāng)?shù)貙ζ髽I(yè)的聲譽造成了十分嚴(yán)重的負(fù)面影響，也使企業(yè)在經(jīng)濟上蒙受了巨大損失。

　　事后，通過對事件過程的分析和研究，我們發(fā)現(xiàn)，這是一起典型的非正式組織推動的目的在于阻隔企業(yè)變革的事件，并且其行為的激烈程度達到了最激化——以工潮的形式表現(xiàn)出來。在事件的過程中最突出的就是企業(yè)的非正式組織出現(xiàn)了緊密化的表現(xiàn)，比如原本松散的成員關(guān)系變得緊密，內(nèi)部的交流變的更加頻繁，溝通中逐漸出現(xiàn)了核心成員，并且核心成員在行動中進行了分工，而且這種緊密化不僅僅發(fā)生在某個非正式組織內(nèi)部，不同的非正式組織之間在共同的利益驅(qū)動下也不斷的趨于緊密和協(xié)作。

　　但是為什么會在如此短的時間內(nèi)(半個月)就完成本來是松散的非正式組織的緊密化過程呢？據(jù)了解，企業(yè)長期來確實存在的幾個松散的非正式群體，但也從來沒有對管理層產(chǎn)生什么威脅，是什么使工人能在短的時間內(nèi)形成如此緊密的組織呢？為了說明問題，我們對整體的工人情況的進行統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)整體工人在各個方面都有著較大的同質(zhì)化現(xiàn)象。一般而言，年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎(chǔ)，我們可以看到A公司工人的平均年齡達到了42歲，40-60歲之間的占據(jù)了一半，30歲以下的年輕工人所比例很低。40-50歲間的工人是主流群體，這個年齡段的員工有相似的成長背景和價值觀，加上長期在同一個企業(yè)共同工作，默切使工人能迅速達成一致；另外，我們看到，工人的整體技能差，中級技術(shù)以下的工人占據(jù)了決大部分，可以說這些工人市場競爭力比較低，所以工人們自我的安全感就差，要求加入非正式組織的愿望就會強烈，尤其在感到自身利益會被侵犯的時候，希望被其他非正式成員的認(rèn)同的欲望就更強烈，從眾心理也就較嚴(yán)重。最終這些方面的同質(zhì)化使得工人們在壓力之下或者利益的驅(qū)動下能更快的取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件?？陀^的說，管理層在企業(yè)發(fā)展低谷所采取的政策是不少企業(yè)比較常用提高企業(yè)成本競爭力的手段，問題是他不該忽視這個有著廣泛基礎(chǔ)和強大潛在力量的非正式群體的存在，當(dāng)然這里不是為管理層開脫，畢竟管理層在決策和具體的政策運作中還是存在的不小的缺陷，而正是這些缺陷在那些非正式的渠道傳播中被不斷的放大和誤解，從而也成為非正式組織成員間不斷更加緊密的外在動力。

　　非正式組織緊密化的信號

　　那么非正式組織的緊密化或者說非正式力量的壯大的外在表現(xiàn)是什么？對于管理層來講，是否有明顯的信號是呢？

　　通過對這個案例和國內(nèi)發(fā)生過相似情況企業(yè)的分析總結(jié)，我們認(rèn)為，非正式組織在緊密化的過程中，會存在以下幾個明顯的信號：

　　1.首先是各種小道消息開始充斥著企業(yè)，非正式的溝通中交換的信息量大大超過了正式渠道信息的交換量，謠言和不實的消息不斷出現(xiàn)，正式渠道的信息開始被員工懷疑，這可以被認(rèn)為是松散的組織群體開始走向緊密的開端；

　　2.其次是非正式組織中開始出現(xiàn)固定的核心成員，在空余時間經(jīng)常有人聚集在某一成員周圍相互交流；相應(yīng)的，在非工作活動中，一些員工開始具有一定的決定權(quán)；

　　3.本企業(yè)或本部門內(nèi)一些成員的非正式“地位”功能超過了他們在正式組織中的“職位”功能，這也是可以用來判斷非正式組織的核心成員的重要依據(jù)；

　　4.當(dāng)員工產(chǎn)生異議或不滿情緒時，更多的是向非正式組織成員抱怨，而不是通過正式渠道向管理層反映，這也預(yù)示著企業(yè)正式組織的影響力相對非正式組織而言在迅速的減弱；

　　5.非正式組織成員比管理者更快地獲知企業(yè)或部門內(nèi)外的信息情況。

　　以上是幾個在非正式組織的緊密化過程中比較明顯的幾個信號，當(dāng)非正式組織緊密到一定的程度時，就會在成員固有的和共同接受的觀念下形成了對政策起到導(dǎo)向作用的沖動，并且這時非正式的組織已經(jīng)開始形成自己的對企業(yè)管理的共同認(rèn)識，當(dāng)然這個認(rèn)識中有部分也許是合理的，但這總體對企業(yè)發(fā)展是危險的，畢竟他們是基于自身的立場來看待所有的問題，否則也不能成之為一個非正式組織。

   可以采取的對策

　　當(dāng)管理層發(fā)現(xiàn)了這些信號，又該如何應(yīng)對呢？我們的建議是從兩方面著手。

　　一方面非正式組織力量的強大，正說明企業(yè)正式組織的力量的不足。一般認(rèn)為企業(yè)和員工是應(yīng)該可以和諧共同發(fā)展的，但這只是結(jié)果，形成這樣的結(jié)果的過程仍是個博弈的過程。從長遠(yuǎn)看企業(yè)和員工的利益是趨同的，但事實上經(jīng)驗告訴我們矛盾總是首先存在的，通過博弈才可能擁有統(tǒng)一。所以我們說非正式組織力量的強大也正是說明正式組織的力量不足，正式組織力量的不足的原因是多方面的，可能來自于組織結(jié)構(gòu)本身的軟弱和職能的弱化，也可能是由于利益的原因，正式組織成員希望通過非正式組織達到某些目的，從而故意自我弱化。那么加強正式組織有什么方法呢？我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在以下幾個方面注意：

　　加強正式組織的控制力度。這要求企業(yè)在完善組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性和有效性的同時提高中層管理人員的管理方式和管理水平。中層管理人員作為高層和基層的橋梁，擔(dān)負(fù)著溝通、執(zhí)行、控制的角色，對完成企業(yè)的變革目標(biāo)十分重要。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要定期評估企業(yè)內(nèi)部中層經(jīng)理們的管理方式和管理效果，防止管理人員的個人行為而導(dǎo)致的組織控制力下降。

　　加強正式的溝通和必要的宣傳。對企業(yè)管理者而言，在變革中最重要的是如何取得信任，但信任往往會給那些更親近的人，比如非正式組織的成員之間，而不是管理者和被管理者之間。這要求企業(yè)管理者必須正視問題，面對和坦然承認(rèn)問題，想辦法解決這些問題，而不是一味的推委或者利用一些技巧來掩蓋矛盾。矛盾的掩蓋只能更加增強非正式組織的力量，使本來松散的非正式組織更加緊密。

　　充分利用空余時間組織開展有益活動。在正式組織內(nèi)開展各種活動，如集體培訓(xùn)、學(xué)習(xí)討論等，強化正式組織的凝聚力。這樣同時在客觀上也減少著非正式組織成員間非正式溝通的時間和空間。在前文提到的案例中，該公司的工人就是在工作不飽滿的情況下得到大量的非正式溝通的機會，從而為非正式組織的緊密進程提供了條件。

　　另一方面的可以著手的就是弱化非正式組織的力量。方法很多，但我們?nèi)绻斫饬朔钦浇M織的成因和發(fā)展，就會發(fā)現(xiàn)非正式組織的根源就在于同質(zhì)化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，所以破壞這種同質(zhì)化是最容易達到效果的方法。當(dāng)然，很多時候同質(zhì)化的形成根源于管理上的問題，改善和提高管理本身的質(zhì)量就是消除這種潛在同質(zhì)化風(fēng)險的的最好辦法。比如對于前文提到的案例，就應(yīng)該引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。除此之外，我們在具體的管理上還可以采取以下幾種有效的措施：

　　牽住關(guān)鍵人物。非正式組織中的英雄人物是非正式組織中的關(guān)鍵人物，他集中體現(xiàn)了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術(shù)專長和個人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時他們的實際影響力甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過那些正式組織任命的管理者。這些英雄人物的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動，因而，管理者應(yīng)對非正式組織中的英雄人物的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，應(yīng)積極邀請他們參與組織的重要決策，如有必要，還可邀請他們出任組織的正式職務(wù)。

　　用組織文化引導(dǎo)。非正式組織與正式組織之間的沖突本質(zhì)上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長遠(yuǎn)來看，要想使非正式組織與正式組織真正協(xié)調(diào)一致，和平相處，就要通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響、引導(dǎo)和改變非正式組織的行為規(guī)范和價值取向，使之與正式組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

　　工作調(diào)動。必要時把非正式組織的核心員工調(diào)離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。

　　鼓勵管理人員成為非正式組織的成員。通過鼓勵管理人員融入到非正式組織中，可以通過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標(biāo)保持一致。

　　結(jié)論

　　我們看似在談?wù)撘恍┖徒M織毫不相干的問題，事實上，非正式組織的緊密化正是非正式組織力量的形成和發(fā)展的過程，也是他不斷對企業(yè)施加影響的過程，這種影響有時會是有益的，但有時是不可預(yù)測的，甚至?xí)葑兂刹豢山邮艿膶α⒑蜎_突。所以企業(yè)的管理者應(yīng)該時刻警惕非正式組織的緊密化傾向，如果不能及時有效的引導(dǎo)和控制這種力量，那么在犧牲企業(yè)效率的同時，管理者也將面臨步入陷阱的危險。

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