【企業(yè)管理】干預部門間沖突升級的五大法寶

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           摘要：通常經營層對部門間無法控制的沖突，采取以下干預措施，我們稱之為五大法寶，分別為：壓制、協(xié)調、合并、重組、換位。

    經典管理理論指出，造成組織之間沖突的原因有許多種，但在實際工作中我們發(fā)現(xiàn)，引發(fā)企業(yè)內部部門間沖突的最根本原因是利益和利益的分配，正是由于對新出現(xiàn)利益的爭奪和對原有利益分配結果的不滿，導致沖突的不斷出現(xiàn)和解決。在通常情況下，部門主管傾向于把沖突控制在部門級別內，不希望公司進行干預。但是，當部門無法及時有效地解決，導致沖突水平過高而且呈破壞性時，就需要公司級及時進行干預，有效地降低沖突水平，并且盡可能以此為契機，使沖突向建設性方向轉化。

    當相關部門無法解決部門間的沖突時，通常各自陳述理由，把沖突上交給公司，由經營層裁決；或者，公司經營層發(fā)現(xiàn)沖突已經對經營管理活動造成了影響，會主動進行干預。通常經營層對部門間無法控制的沖突，采取以下干預措施，我們稱之為五大法寶，分別為：壓制、協(xié)調、合并、重組、換位，確保在解決沖突的前提下，進一步使公司整體工作向更好的方向發(fā)展。

    第一大法寶    壓  制

    經營者采取這種方式時，通常是認為通過權力可以迫使沖突雙方屈服。而采取這種方法的原因主要有以下幾點：

    第一，經營者認為自己的觀點更正確，因此直接下達命令。

    第二，經營者認為沖突的一方觀點正確，因此直接下達命令。

    第三，經營者因為某種原因無法判明究竟哪方面正確，或者因為某種原因不愿意裁決誰正確時，各打五十大板。

    第四，經營者在緊急情況下，沒有時間判明哪一方正確時，先壓制沖突，處理完緊急事項后，再尋求解決之道。

    這種通過權力來解決沖突的方法是一把雙刃劍，它確實可以比較迅速地平息沖突，但很可能會造成某一方的不滿，因此應該謹慎使用，或者在使用后做好說明、安撫等善后工作，避免成為下一次沖突的起因。

    第二大法寶    協(xié)  調

    大連三洋制冷有限公司是行業(yè)三強之一，與另外兩家企業(yè)進行著激烈的競爭。一方面，為降低成本，根據公司的總體要求和統(tǒng)一計劃，許多原來進口的零部件已經開始進行國產化；另一方面，營銷人員面對競爭對手咄咄逼人的攻勢，為獲得訂單，向用戶承諾主要零部件和原材料采用進口以及其它苛刻的技術和檢查條件，導致營銷部與公司內的技術部、品質部、采購部等部門出現(xiàn)矛盾并且沖突日益激化，每個部門的理由都很充足，都認為自己部門是在維護公司的利益而互不相讓，對企業(yè)的日常經營管理工作造成了不良影響。為化解矛盾沖突，公司指定生產管理部作為協(xié)調部門去解決沖突。生產管理部從業(yè)務流程的角度出發(fā)，根據各部門的職責，重新理順了業(yè)務流程，指示相關部門編制出產品的標準配置，與各部門進行協(xié)調溝通，最終達成一致。

    從上述案例中可以看出，當部門間沖突激化時，公司可以指定第三方進行協(xié)調，以妥善地解決沖突。在三洋制冷，與其他縱向的職能部門相比，生產管理部是一個橫向部門，負責公司生產經營相關聯(lián)工作的計劃、組織、控制、協(xié)調、檢查和考核的統(tǒng)籌管理，當各部門出現(xiàn)沖突時，生產管理部作為總協(xié)調總調度部門，經常需要召集各相關部門進行協(xié)調，解決矛盾，使生產能夠順利地進行下去。而當出現(xiàn)較大沖突時，公司通常指定生產管理部進行協(xié)調，重新理順業(yè)務流程，或者建立新的流程，以保證生產相關聯(lián)工作的順利進行，及時滿足市場的需要。

    第三大法寶    合  并

    S公司正處于成長期，公司的經營者始終追蹤最新管理潮流，努力實施現(xiàn)代化管理，力圖使公司平穩(wěn)地過渡到成熟期。2000年，該公司為應對不斷變化的外部環(huán)境，加快內部反饋速度，提高效率，開始推行扁平化管理，把原來部門中的部分課升級為部，從原來的6個部門變更為11個新部門，從組織圖上看壓縮了直線職能制的管理層次，而擴大了管理幅度。但是由于經營者想當然地認為先進的管理方式會自然地產生作用，沒有進行充分的準備工作。由于缺乏先進的信息技術的支持，無法及時傳遞信息，再加上人員素質不適應新的管理要求，從而出現(xiàn)因各部門利益沖突而導致協(xié)調工作大幅度增加的情況，管理效率反而下降。而剛開始引進的ERP（企業(yè)資源計劃）項目，由于涉及的部門增加，涉及到任務分配而引發(fā)的部門間矛盾出現(xiàn)激化，協(xié)調各部門間的工作難度大增，雖然通過公司的強力干預各部門達成了妥協(xié)，但是完全失去了實施ERP的本意。待到2001年，經營者只能重新對相關部門進行合并，才使工作重新走上正軌，ERP也得到較好的實施。

    面對因公司組織機構設置不合理而導致的各部門間的沖突激化，只能由公司的經營者正式改變組織結構，重新界定各部門職責和工作流程，從而改變了各部門相互作用的模式，降低了沖突的激烈程度，確保公司的績效。

    R公司是一家中外合資企業(yè)，從九十年代中期以來，先后通過了ISO9001質量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系和OHSAS18001職業(yè)健康安全體系認證，為公司的可持續(xù)發(fā)展打好了堅實的基礎。但是在體系的認證過程中，參照原來國營企業(yè)的管理流程，這三個體系分別由品質保證部、設備動力部和總務部實施管理，共形成了三套體系文件，而且是由不同的認證機構在不同的月份進行審核，不僅造成體系工作效率低下，還對公司的日常經營工作形成沖擊。三個體系在部分程序、規(guī)定和記錄上是相同或相似的，但必須分別執(zhí)行和填寫，嚴重影響了相關部門的工作，降低了效率，造成部門間的沖突；不同的外部審核部門在不同的時間對不同的體系進行審核，浪費了公司的資源，加重了各種負擔，各級管理者和經營者都表示了不滿，而這僅靠部門層級是無法得到解決的。有鑒于此，R公司專門成立了體系管理室，在2003年對上述三個體系進行了整合，把三套文件合并成一套文件，由一個認證部門在同一時間對三個體系進行審核認證，不僅保證體系的順利運行對公司經營管理的持續(xù)促進作用，而且通過業(yè)務合并大幅度地提高了工作效率。

    對于因為職能交叉、職位重疊、職責重復和工作內容相近而產生的沖突，公司可以考慮采用合并這種方式，通過職位再設計、工作再設計和職責調整等方法來改變現(xiàn)狀，整合資源，提高效率。

    第四大法寶    重  組

    由于歷史原因，D公司的設備課和采購課這兩個業(yè)務不相關聯(lián)的課同屬于一個部門領導，生產部門當出現(xiàn)設備故障需要維修時，根據質量管理體系的要求，需要由設備使用者填寫設備維修申請表，經生產部門的課長和部長簽字，轉交到設備采購部門的部長和課長處后，才能安排維修，不僅手續(xù)上非常復雜，而且效率低下，設備得不到及時維修，對生產工作影響很大，雖然采取過一些措施，但成效不大，導致兩個部門間關系緊張，矛盾激化。

    為徹底解決這一矛盾，D公司對組織機構進行了調整，把設備課從原來的部門中分離出來，劃歸生產部門管理，與生產部門進行重組，從而使設備課可以就近對生產部門及時提供支援，保證了生產的順利進行。

    第五大法寶    換  位

    E公司由于業(yè)務發(fā)展迅速，一些新入廠的員工在沒有完全熟悉產品的情況下，就被充實到營銷管理崗位，負責合同審核把關和交貨期確定等工作，由于對產品的技術和生產不熟悉，一些向顧客承諾的技術條件和交貨期等有時很難滿足或者實現(xiàn)的成本過高，引起公司內部的技術部門、品質部門和生產部門的強烈不滿，雖然也采取過理順流程、編制規(guī)定等相關對策，有部分好轉，但不時出現(xiàn)的問題仍然對公司的信譽造成影響。

    經過分析，E公司認為，形成沖突的主要原因是營銷管理人員的素質不高所致。而想在短期內提高這些人員的能力是不大現(xiàn)實的，可以考慮通過人員調動來解決這個問題。公司決定：技術部門和生產管理部門既然對營銷管理工作不滿意，那么就由兩個部門各派1名員工到營銷部門，由于他們了解相關產品情況，明了原來部門的需求，因此當換位到新崗位后，應用自身的知識和能力，就能夠較好地解決了矛盾，使部門間溝通的效率得到大幅度提高，效果顯著改善。

    F公司是一家單件小批生產類型的重機械生產企業(yè)，一直采取的是由員工到資材部的庫房領料，由庫房管理員發(fā)料的物料供應模式。由于每天領料人員較多，庫房管理員相對較少，導致領料人員經常等待，造成等待等浪費，效率低下。雖然相關部門經過協(xié)商采取了錯開領料時間、每周數(shù)次集中領料等改進措施，但因為多種主客觀因素的制約，效果并不理想。兩個部門為此事一直有矛盾，而且隨著產量的逐步增長，對業(yè)務工作的影響也越來越大。

    2002年，F(xiàn)公司正式引進日本豐田公司的精益生產方式，生產部門認識到等待也是一種浪費，再次向庫房提出由領料改為送料的改進要求，但是遭到了資材部的堅決反對，雙方僵持不下。F公司經反復權衡比較，最終下決心從組織上對部門職責進行了修訂，把庫房變更為配送中心，兩個部門進行了職責換位，把原來由生產部門領料變更為庫房按要求進行物資配送，在規(guī)定的時間內把所需要數(shù)量的物資配送到生產部門的指定場所，不僅杜絕了高技能生產人員的等待浪費，把低效益的領料時間用于高效益的產品生產中，而且轉變了庫房人員的觀念，促使庫房人員改進工作方法，提高配送效率，努力滿足生產要求，到年底配送中心榮獲了公司先進集體的光榮稱號，最終達到了一個雙贏的效果，而且使公司的整體效率得到提高。

    綜上所述，對于超出部門控制范圍的較高強度的沖突，會導致企業(yè)的效能低下，作為企業(yè)的經營層應該及時進行干預，進行有效地處理，把沖突的危害性降低到最低程度，并且以此為契機，使之成為推動企業(yè)發(fā)生積極變革的力量，把壞事變成好事，推動企業(yè)加速發(fā)展。

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