【企業(yè)管理】專(zhuān)家視點(diǎn)：中國(guó)企業(yè)的組織問(wèn)題

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            摘要：華人企業(yè)出于組織能力的限制?他們選擇的產(chǎn)業(yè)往往是一種 “關(guān)系密集型產(chǎn)業(yè)”?人事發(fā)生更迭的時(shí)候，企業(yè)就往往會(huì)面臨巨大的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    中國(guó)企業(yè)，乃至全世界的華人企業(yè)，由于組織能力的缺乏，普遍面臨幾個(gè)重大的發(fā)展問(wèn)題。

    第一個(gè)問(wèn)題是中國(guó)企業(yè)不容易長(zhǎng)大。《福布斯》全球富豪榜，2004年全球個(gè)人資產(chǎn)10億美元以上的有587人，其中華人占39人，與此形成鮮明對(duì)比的是，《財(cái)富》雜志按全球銷(xiāo)售額排出的500強(qiáng)企業(yè)中，非國(guó)有的華人企業(yè)卻僅有一家(新近去世的臺(tái)灣首富蔡萬(wàn)霖的國(guó)泰人壽，以營(yíng)業(yè)額138億美元位列395名)。第二個(gè)問(wèn)題是在全球供應(yīng)鏈中的地位問(wèn)題。第三是產(chǎn)業(yè)選擇帶來(lái)的獨(dú)特業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。華人企業(yè)出于組織能力的限制?他們選擇的產(chǎn)業(yè)往往是一種 “關(guān)系密集型產(chǎn)業(yè)”?人事發(fā)生更迭的時(shí)候，企業(yè)就往往會(huì)面臨巨大的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　長(zhǎng)不大的問(wèn)題

　　中國(guó)企業(yè)組織能力的缺乏帶來(lái)的首要問(wèn)題是組織缺乏可延展性和可復(fù)制性，無(wú)法長(zhǎng)大的問(wèn)題。尊卑有序，內(nèi)外有別，傳統(tǒng)中國(guó)社會(huì)里，每個(gè)人都是一個(gè)巨大社會(huì)網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的相對(duì)關(guān)系決定了兩個(gè)人之間打交道的方式。這種特殊主義文化傳統(tǒng)要求，每個(gè)人都有特殊情況，需區(qū)別對(duì)待。使用成文的條款和規(guī)定去平等要求每個(gè)員工往往會(huì)被側(cè)目，謂之不成熟。抽象的、正式的、理性的思維在這里代表傻、愣、書(shū)生氣。企業(yè)需要花費(fèi)很多人和時(shí)間去處理這些特殊情況帶來(lái)的種種利益分配、內(nèi)部沖突、員工情緒、團(tuán)隊(duì)合作等問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模大到無(wú)力承擔(dān)這些成本的時(shí)候，企業(yè)的邊界就會(huì)降臨，企業(yè)就會(huì)停止增長(zhǎng)。

　　特殊主義文化不僅把工作之外的各種關(guān)系帶進(jìn)公司，還會(huì)通過(guò)人際交往在公司內(nèi)形成各種非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。哥們兒義氣、拉幫結(jié)派、小集體、小圈子像病菌一樣，開(kāi)始腐蝕正式組織的下行指揮鏈和上行反饋鏈。跑冒滴漏、小金庫(kù)、回扣、啞代理(Dummy agents，即不做事，只管拿代理費(fèi)的代理)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、做假賬等現(xiàn)象泛濫成災(zāi)， 按下葫蘆起來(lái)瓢。

　　全國(guó)范圍內(nèi)的銷(xiāo)售渠道建設(shè)在中國(guó)成為一個(gè)大課題，很大一部分是這個(gè)原因。組織能力相對(duì)較強(qiáng)的企業(yè)，往往能夠靠一張全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)迅速在競(jìng)爭(zhēng)中出頭，成為行業(yè)龍頭企業(yè)，例如TCL和國(guó)美，就是靠全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)成功的例子。

　　當(dāng)然，也有人首先就質(zhì)疑為什么要長(zhǎng)大，企業(yè)不一定要以長(zhǎng)大作為一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，大企業(yè)不一定就是好企業(yè)。首先要明確的是，大與強(qiáng)之間的關(guān)系，顯然，大未必強(qiáng)，不大卻肯定不強(qiáng)，大是強(qiáng)的一個(gè)必要條件，但不是充分條件。更重要的是，我們探討企業(yè)大小，是從單個(gè)企業(yè)的角度，還是從一個(gè)國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)體的角度。從單個(gè)企業(yè)的角度，確實(shí)，大未必一定比小好。但如果從一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)整體的競(jìng)爭(zhēng)力的角度，缺乏大型企業(yè)組織能力卻絕對(duì)是一個(gè)大問(wèn)題。因?yàn)橐恍┯袘?zhàn)略意義的重要行業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)大型組織能力，它們的行業(yè)的特點(diǎn)決定了它們對(duì)大型組織的需求。典型的例子如汽車(chē)、飛機(jī)制造、大型連鎖超市、銀行等，這些“組織密集型”行業(yè)往往也是技術(shù)密集型、資金密集型的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，令人警醒的是，這些當(dāng)年中國(guó)重返WTO拉鋸式談判的重點(diǎn)，幾乎都是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力最為薄弱的產(chǎn)業(yè)。正是從這個(gè)角度講，中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)不大才是一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)很大的問(wèn)題，很實(shí)際的問(wèn)題。一些學(xué)者，觀(guān)察到浙江一些地區(qū)一些基于中心企業(yè)網(wǎng)絡(luò)形成的產(chǎn)業(yè)聚集體的成功經(jīng)驗(yàn)，片面推導(dǎo)出所謂的小狗經(jīng)濟(jì)優(yōu)于斑馬經(jīng)濟(jì)的結(jié)論，主觀(guān)上推理錯(cuò)誤可恕，客觀(guān)上以一種阿Q式的自大掩蓋了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的這個(gè)重大問(wèn)題。

　　身處全球價(jià)值鏈的下游

　　組織能力缺乏的第二個(gè)結(jié)果是中國(guó)企業(yè)在全球價(jià)值鏈中的地位問(wèn)題。隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中國(guó)企業(yè)越來(lái)越體會(huì)到，與跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，離不開(kāi)兩個(gè)方面的實(shí)力。一個(gè)是品牌，一個(gè)是研發(fā)。也就是所謂“微笑曲線(xiàn)”的兩端。中國(guó)企業(yè)，乃至全世界的華人企業(yè)，在這兩個(gè)方面的實(shí)力卻都相當(dāng)?shù)腻钊?。這個(gè)問(wèn)題的核心是基于抽象原則的、非個(gè)人化的正式組織對(duì)于品牌建設(shè)和研究開(kāi)發(fā)的重要程度，怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。打個(gè)比方，銷(xiāo)售經(jīng)理可以靠提成、直接監(jiān)督等手段來(lái)管理，不是老板的親信，也沒(méi)什么可擔(dān)心的，真金白銀賺回來(lái)是硬道理。而負(fù)責(zé)品牌建設(shè)的市場(chǎng)部門(mén)，因?yàn)槭腔ㄥX(qián)的部門(mén)，而且沒(méi)有很好的考核指標(biāo)，錢(qián)花得好壞很大程度上靠的是決策者對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，所以安排的往往是老板的小圈子之內(nèi)的、自己信得過(guò)的所謂“自己人”。這種安排導(dǎo)致了兩個(gè)結(jié)果。一個(gè)是，自己人的數(shù)目終究有限，企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，就沒(méi)有能力進(jìn)行大規(guī)模、全方位、多地點(diǎn)、長(zhǎng)時(shí)期的品牌建設(shè)計(jì)劃。安排自己人的另外一個(gè)結(jié)果是，自己人為了不讓老板產(chǎn)生疑心，往往謹(jǐn)小慎微，花錢(qián)的時(shí)候一般都是傾向于保守，容易貽誤品牌建設(shè)的時(shí)機(jī)。

　　研究開(kāi)發(fā)的情況也是類(lèi)似。研發(fā)工程師的工作也是無(wú)法靠直接監(jiān)督或提成之類(lèi)等簡(jiǎn)單手段來(lái)管理的。對(duì)于很多研發(fā)工程師來(lái)說(shuō)，他們工作的最大激勵(lì)是寬松的工作環(huán)境中工作本身帶來(lái)的樂(lè)趣。寬松的環(huán)境，工作本身的激勵(lì)，再加上一點(diǎn)同儕之間的出成果的壓力(PEER PRESSURE)，就是成功研發(fā)的一個(gè)簡(jiǎn)單公式，但對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)，研發(fā)的門(mén)檻卻顯得如此高不可攀，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)檠邪l(fā)是花錢(qián)的事業(yè)，需要信任，超越小圈子的、基于抽象原則的組織能力。這個(gè)抽象原則，不是什么虛無(wú)縹緲的高深理念，而是一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的公平(或者說(shuō)良心)原則：公司為你提供工作機(jī)會(huì)，你得給公司創(chuàng)造價(jià)值。這種抽象原則正是任何正式組織健康運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)基本條件。而對(duì)于依靠個(gè)人關(guān)系來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，貫徹這么一個(gè)簡(jiǎn)單的抽象原則，卻仿佛難于上青天。

　　中國(guó)企業(yè)薄弱的研發(fā)和品牌建設(shè)能力的一個(gè)直接結(jié)果是中國(guó)企業(yè)只能以生產(chǎn)，特別是勞動(dòng)力密集型生產(chǎn)立足于世界市場(chǎng)，在世界產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上處于一個(gè)非常卑微的地位。所謂中國(guó)是“世界的工廠(chǎng)”的說(shuō)法其實(shí)就是這種地位的一個(gè)寫(xiě)照。

　　劍橋大學(xué)著名的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)學(xué)者Peter Nolan新近提出全球產(chǎn)業(yè)的瀑布式地梯級(jí)集中的趨勢(shì)(The Cascade Effect)，就是說(shuō)，全球的很多產(chǎn)業(yè)，從終端產(chǎn)品(如飛機(jī))，到一級(jí)供應(yīng)商(如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、飛機(jī)座椅)，二級(jí)供應(yīng)商(如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)子，飛機(jī)座椅的靠墊)，甚至到三級(jí)、四級(jí)供應(yīng)商，都出現(xiàn)了向少數(shù)廠(chǎng)商集中的趨勢(shì)，這種集中過(guò)程以跨國(guó)公司為主導(dǎo)，以資金為引擎，研發(fā)和品牌為輪子，已經(jīng)形成了一個(gè)西方主導(dǎo)，一個(gè)嚴(yán)絲密縫，壁壘森嚴(yán)的產(chǎn)業(yè)金字塔體系。中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，即使有幸進(jìn)入這個(gè)金子塔，往往也只是處于金字塔的底層。路在何方？Nolan 其實(shí)是中國(guó)二十多年經(jīng)濟(jì)改革的一個(gè)熱切的關(guān)注者，與那些心照不宣向中國(guó)傾灑廉價(jià)夸獎(jiǎng)，換取物質(zhì)和非物質(zhì)利益的西方政客型學(xué)者相比，他的理論顯得不那么討巧，但不得不承認(rèn)，良藥苦口，這正是中國(guó)企業(yè)下一步發(fā)展所必須正視的嚴(yán)酷局面。

　　關(guān)系型產(chǎn)業(yè)的特殊風(fēng)險(xiǎn)

　　組織能力缺乏的第三個(gè)結(jié)果是集中于一些特定產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的特殊經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?！陡２妓埂?004年全球富豪榜587人中華人占39人，說(shuō)明了華人經(jīng)商之勤勞和天賦。但仔細(xì)觀(guān)察這些華人所選擇的發(fā)展的行業(yè)，第一類(lèi)人是通過(guò)與政府高層的特殊關(guān)系，壟斷煙草、博彩等一些特殊行業(yè)，例如馬來(lái)西亞賭王的林梧桐、菲利賓的煙草大王陳永栽、印尼煙草大王蔡道行等。第二類(lèi)是地產(chǎn)業(yè)或以地產(chǎn)業(yè)為主的多元化，如李嘉誠(chéng)、郭鶴年(香格里拉集團(tuán)的所有者)、鄭裕彤(新世界(資訊 行情 論壇)集團(tuán)所有者)等。兩類(lèi)人占據(jù)了華人富豪中的絕大多數(shù)。他們選擇產(chǎn)業(yè)的特征是，這些都是可以依靠個(gè)人關(guān)系來(lái)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，也許可以命名為“關(guān)系密集型產(chǎn)業(yè)”。

　　這里的“關(guān)系”，一方面是用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理控制的各種私人關(guān)系，另一方面是與政府高層的私人關(guān)系。公司內(nèi)部關(guān)系變化會(huì)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，但畢竟還有一定的限度。關(guān)系密集型的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更多來(lái)自于組織外部，與政府高層的私人關(guān)系的變化?！睹绹?guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論》曾發(fā)表過(guò)一篇小品式的著名論文，說(shuō)明前印尼總統(tǒng)蘇哈托的病情如何直接影響與他關(guān)系密切的幾個(gè)綜合性財(cái)團(tuán)的股價(jià)。與他關(guān)系越密切，股價(jià)下跌得越厲害。中國(guó)歷史上最好的例子可能是著名的晉商的興衰。

　　組織能力缺乏的三個(gè)結(jié)果互相之間是相關(guān)的。中國(guó)企業(yè)因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行大規(guī)模品牌建設(shè)和實(shí)行大規(guī)模研究開(kāi)發(fā)的能力，導(dǎo)致它們?cè)诮M織密集型產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有限，從而也導(dǎo)致了它們對(duì)關(guān)系密集型產(chǎn)業(yè)的選擇。抽象的原則是無(wú)限的，個(gè)人關(guān)系總是有限的，選擇關(guān)系密集型產(chǎn)業(yè)不僅限制了企業(yè)成長(zhǎng)的空間，而且導(dǎo)致了額外的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果自然是無(wú)法做大。從關(guān)系密集性到組織密集型的過(guò)程，也就是從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程，從機(jī)會(huì)主義、打一槍換一個(gè)地方，到穩(wěn)扎穩(wěn)打、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程，從盲目多元化到相關(guān)多元化、再而到專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程。

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