首先，健全和完善相應(yīng)的職能部門(mén)。組建
客戶管理部或市場(chǎng)部，其主要職責(zé)就是客戶的
檔案管理及日常管理，其隸屬關(guān)系可劃歸為市場(chǎng)部下屬機(jī)構(gòu)。具體工作是對(duì)客戶進(jìn)行日常及分類管理，并熟悉客戶的名稱、地址、聯(lián)系方式、經(jīng)營(yíng)狀況，更進(jìn)一步講也包括客戶的抱負(fù)、品行、性格、喜好、特長(zhǎng)等等。
其次，在管理方面，實(shí)行垂直的雙重管理。經(jīng)銷商不僅受片區(qū)及各級(jí)銷售人員管理，而且還受客戶管理部的直接管理。這種雙重管理模式，使銷售管理實(shí)現(xiàn)了“短、平、快”，加快了信息流的傳遞與溝通，避免了信息渠道不暢、信息滯留下游的弊端。
再次，在日常溝通方面，遵循：“1、4、7法則”，即每周一、四、七定時(shí)與客戶進(jìn)行雙向溝通，通過(guò)“互通有無(wú)”及“貼心”式的服務(wù)，便于公司“明察秋毫”、“見(jiàn)微知著”，從而更好地處理和改善與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。
最后，“追根溯源”，橫向交流。在公司內(nèi)部各級(jí)銷售人員的管理上，根據(jù)實(shí)際情況，有條件有目的地實(shí)行“橫向交流”的“異地任職”管理模式，推行“111”內(nèi)部交流工程。即一個(gè)銷售人員，只能在一個(gè)區(qū)域或市場(chǎng)任職一年，即交流到別的區(qū)域或市場(chǎng)同級(jí)別任職。這種交流方式，不僅可以促進(jìn)內(nèi)部之間的互相激勵(lì)和學(xué)習(xí)，并且還可以有效避免內(nèi)部“腐敗”，便于公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。
案例：2008歲末，企業(yè)遭遇“金融風(fēng)暴”，某企業(yè)由于訂單減少，造成部分銷售人員思想浮動(dòng)及情緒不穩(wěn)現(xiàn)象，公司高層及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)苗頭后，為避免以前銷售員離職帶走大批客戶這一“沉痛教訓(xùn)”，隨即組建了大客戶管理部，隸屬營(yíng)銷總監(jiān)直接管理，并立即啟動(dòng)預(yù)案，開(kāi)展工作，同時(shí)，針對(duì)“變數(shù)”可能較大的江蘇、安徽、兩湖等大區(qū)，重點(diǎn)“攻關(guān)”，“零距離”接觸，充分與客戶進(jìn)行了多方面的溝通。此外，公司還通過(guò)競(jìng)聘的方式，異地交流了部分大區(qū)經(jīng)理，緩解了公司較為“緊張”的危機(jī)狀況。后來(lái)，經(jīng)過(guò)公司全方位的系列調(diào)整，雖然也有個(gè)別銷售人員離職，但通過(guò)這些“變革”，公司整體客戶穩(wěn)定，銷售信心大增，一場(chǎng)即將發(fā)生而經(jīng)過(guò)防御沒(méi)有發(fā)生的企業(yè)危機(jī)消滅在了萌芽狀態(tài)，更為有趣的是，經(jīng)過(guò)異地交流，竟使部分以前市場(chǎng)做的不太好的銷售人員“激活”起來(lái)，他們?cè)谛碌膮^(qū)域和市場(chǎng)，“建功立業(yè)”，發(fā)揮了較高的水平，使業(yè)績(jī)和個(gè)人能力都得到了很大程度的提升。正應(yīng)了那句話，樹(shù)挪死，人挪活。
銷售人員離職帶走客戶現(xiàn)象在各個(gè)廠家都屢見(jiàn)不鮮，此問(wèn)題的解決，有時(shí)不能光從銷售人員身上找問(wèn)題，更多的有時(shí)還要在企業(yè)自身查找原因，只有“雙管齊下”，“齊抓共管”，這一現(xiàn)象才能標(biāo)本兼治，企業(yè)才能走上良性發(fā)展的軌道。(中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng) 鐘靈)
