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孫翊威
兩年的時(shí)間培養(yǎng)一名工程師綽綽有余，但是在IT這個(gè)人員高流動(dòng)的行業(yè)里，兩年可能你已經(jīng)培養(yǎng)了N批工程師。每一次的培訓(xùn)都讓人心有余悸，總在擔(dān)心一件事情：他們能撐多長(zhǎng)時(shí)間？也許有人會(huì)說(shuō)：“怕什么，四條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人還沒(méi)有嗎？”人，不難找。但我們不是僅僅在找一個(gè)長(zhǎng)著兩條腿的人。
不記得這批工程師是第幾批了。從學(xué)生見(jiàn)習(xí)到社會(huì)招聘，我們都嘗試過(guò)。從最初的宣揚(yáng)來(lái)了就能干，到現(xiàn)在的一次成功率逐月下降。兩年的時(shí)間換來(lái)一句話：要重視工程師技能培訓(xùn)！難道這兩年的時(shí)間一直沒(méi)有重視培訓(xùn)嗎？
非也！問(wèn)題在于重視培訓(xùn)和真正重視地去做是兩碼事。大家都知道培訓(xùn)重要，會(huì)上也提，會(huì)下也說(shuō)。其實(shí)兩年里培訓(xùn)方面也具備了一定的基礎(chǔ)。培訓(xùn)制度，有；培訓(xùn)教材，有；培訓(xùn)講師，有；培訓(xùn)教室，有；培訓(xùn)管理，也有。這說(shuō)明培訓(xùn)管理并不是一貫的無(wú)為。而是在提醒工程師培訓(xùn)管理出了問(wèn)題。
一、培訓(xùn)職責(zé)不明 崗位考核無(wú)為
曾經(jīng)招過(guò)一名專(zhuān)職的培訓(xùn)管理員，但不甚理想試用期內(nèi)就放棄了。自此，培訓(xùn)管理員由服務(wù)臺(tái)主管兼任。培訓(xùn)工作的分工很明確，服務(wù)臺(tái)主管負(fù)責(zé)培訓(xùn)的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和準(zhǔn)備，具體培訓(xùn)工作由各培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人安排講師，發(fā)放資料。完成培訓(xùn)后由服務(wù)臺(tái)主管回收培訓(xùn)評(píng)價(jià)表。一切都很規(guī)范。
但是從實(shí)際運(yùn)行的效果看，服務(wù)臺(tái)主管雖然被賦予培訓(xùn)的職能，但是并未寫(xiě)入崗位職責(zé)，如何考核也沒(méi)有明確。培訓(xùn)管理的考核缺失使得大家只要能做到即可，至于做得好和做得不好并不是最需要關(guān)心的。不能要求員工都自覺(jué)具備主動(dòng)的工作意識(shí)和積極的工作態(tài)度。沒(méi)有明確的崗位要求，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)執(zhí)行上的不作為或者僅僅做到表面上的執(zhí)行。
二、責(zé)任心弱化 執(zhí)行不到位
雖然在培訓(xùn)管理上由專(zhuān)人（兼職）負(fù)責(zé)，但是實(shí)際執(zhí)行上并沒(méi)有盡到專(zhuān)人負(fù)責(zé)，一管到底的責(zé)任。職責(zé)不清是一個(gè)原因，表面上培訓(xùn)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé)，但實(shí)際上誰(shuí)都可以不負(fù)責(zé)。因?yàn)?ldquo;這是不是我該做的”會(huì)在每一個(gè)人的心里打上問(wèn)號(hào)，這些問(wèn)號(hào)在工作中就會(huì)帶來(lái)打了折扣的執(zhí)行效果。
也許，不應(yīng)該這么不信任自己的員工。我們可以非常信任他們，相信他們會(huì)主動(dòng)而又積極地去做那些并不清楚是不是該自己干的工作。如果真的是這樣，我們今天就不需要討論這件事情。
事實(shí)是，當(dāng)培訓(xùn)管理員將培訓(xùn)事宜告之負(fù)責(zé)工程師培訓(xùn)的同事之后，仿佛培訓(xùn)的工作已經(jīng)交接完畢。剩下的事情都是他來(lái)負(fù)責(zé)了，我的任務(wù)已經(jīng)OK。再問(wèn)下去，聽(tīng)到的也只是一句：“我已經(jīng)告訴他了。”回過(guò)頭再去問(wèn)那位負(fù)責(zé)工程師培訓(xùn)的同事，得到也是類(lèi)似的回答：“培訓(xùn)制度已經(jīng)做好了，還沒(méi)有審批。審批之后才能正式執(zhí)行。”皮球接著踢到了主管那里。其實(shí)，無(wú)意去追究他們某個(gè)人的責(zé)任，從中更應(yīng)該看到的是誰(shuí)應(yīng)該在培訓(xùn)管理中起到“首問(wèn)負(fù)責(zé)”？培訓(xùn)流程在各自為政中被割裂成一個(gè)一個(gè)的獨(dú)立環(huán)節(jié)，原本起到鏈接的“責(zé)任心”不見(jiàn)了。 有人負(fù)責(zé)，但沒(méi)人負(fù)責(zé)到底。這是今年工程師培訓(xùn)出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵。
三、培訓(xùn)制度難保證 培訓(xùn)時(shí)間有縮水
公司制度制定出來(lái)就是為了規(guī)范某些工作。當(dāng)制度和具體業(yè)務(wù)沖突時(shí)，我們是遵守制度規(guī)范操作，還是撇開(kāi)制度自行調(diào)整？此時(shí)，制度的嚴(yán)肅性面臨巨大的挑戰(zhàn)；業(yè)務(wù)的靈活性帶來(lái)艱難的選擇。我們可以在任務(wù)緊迫的時(shí)候，縮短前期的培訓(xùn)時(shí)間，但萬(wàn)萬(wàn)不能就此提前結(jié)束培訓(xùn)，減少培訓(xùn)制度規(guī)定的培訓(xùn)時(shí)間。使用縮水的培訓(xùn)培養(yǎng)出來(lái)的工程師去應(yīng)急業(yè)務(wù)發(fā)展是短視的行為。因?yàn)榕嘤?xùn)時(shí)間的保證，其實(shí)就是在保證工程師的質(zhì)量。今年的培訓(xùn)管理在應(yīng)付了緊急任務(wù)之后忽略了工程師的再培訓(xùn)，直接導(dǎo)致一次成功率的持續(xù)下降和客戶、老板的不滿意。
四、新人帶教未成氣候 知識(shí)傳遞有障礙
新人們?cè)谝黄悦Ｖ虚_(kāi)始了新的工作。雖然每位工程師在入職后都會(huì)安排相應(yīng)的課程培訓(xùn)，但效果并不是很理想。一次課程下來(lái)基本上對(duì)他們而言聽(tīng)起來(lái)比較累。培訓(xùn)主要以集中填鴨式為主，而且還是一次性填鴨。之后的培訓(xùn)就是讓有經(jīng)驗(yàn)的工程師帶教新人。新人跟在“老人”的后面邊干邊學(xué)。如果遇到認(rèn)真的老師，新人還能學(xué)到點(diǎn)東西；如果遇上不負(fù)責(zé)的老師，新人往往被當(dāng)作勞力來(lái)使用。由此，新人的成長(zhǎng)速度和質(zhì)量就會(huì)出現(xiàn)因帶教人而異的情況。
對(duì)于帶教人只有帶教要求，沒(méi)有激勵(lì)措施。又是一個(gè)指望員工自覺(jué)主動(dòng)、積極工作的情況。何為帶教？帶教不是請(qǐng)客吃飯，而是傳道、授業(yè)、解惑，是知識(shí)的轉(zhuǎn)移。帶教新人需要熱心、耐心和愛(ài)心。這樣在帶教的知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中，被帶教人才能得到更多，成長(zhǎng)更快。作為激勵(lì)，難道不應(yīng)該給予主動(dòng)傳授知識(shí)的員工一個(gè)合理的獎(jiǎng)勵(lì)嗎？
培訓(xùn)考核的缺失導(dǎo)致培訓(xùn)管理穩(wěn)定性差，培訓(xùn)制度嚴(yán)肅性與業(yè)務(wù)靈活性之間的關(guān)系處理忽視了培訓(xùn)作為保證IT技能質(zhì)量的基礎(chǔ)作用。這兩點(diǎn)是今年培訓(xùn)出現(xiàn)滑坡，一次成功率呈下降趨勢(shì)的關(guān)鍵原因。
IT服務(wù)提供給客戶的是什么服務(wù)？不是你的長(zhǎng)相，不是你的服務(wù)技巧，也不是你的管理流程，而是你的IT技能。IT技能體現(xiàn)在工程師身上就是解決問(wèn)題的能力。我們往往會(huì)從管理的角度來(lái)分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)，來(lái)尋找工作的重點(diǎn)。但是我們是否認(rèn)真考慮到IT服務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？IT服務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)就是工程師解決問(wèn)題的能力。這種能力包括原本就具備的基本IT技能和進(jìn)入公司后續(xù)培養(yǎng)得到的IT技能。人才在21世紀(jì)最貴。這貴就貴在解決問(wèn)題的能力上。
如何穩(wěn)定地保持工程師解決問(wèn)題能力？培訓(xùn)，除了培訓(xùn)別無(wú)他法。很多人認(rèn)為：培訓(xùn)=會(huì)議室+投影儀+講師+培訓(xùn)資料+培訓(xùn)設(shè)備。這樣的培訓(xùn)認(rèn)識(shí)沒(méi)有什么錯(cuò)誤的地方，只是過(guò)于狹隘。應(yīng)該從更寬泛的視野談培訓(xùn)。引用知識(shí)管理的概念，培訓(xùn)其實(shí)就是利用各種機(jī)會(huì)、各式工具、各色人等來(lái)充實(shí)自身知識(shí)，提高自身能力的活動(dòng)。所以這種自我修煉的活動(dòng)就不必拘泥于會(huì)議室，可以是實(shí)地帶教，也可以是工程師之間的日常交流。 培訓(xùn)可以保證IT技能的穩(wěn)定，什么可以保證培訓(xùn)的穩(wěn)定呢？首先，明確培訓(xùn)職責(zé)。責(zé)任到人，考核到位。這才是穩(wěn)定培訓(xùn)的基礎(chǔ)。是專(zhuān)人專(zhuān)崗，還是兼職擔(dān)任并不是主要考慮。就在寫(xiě)總結(jié)的時(shí)候，總公司下發(fā)了一個(gè)工作崗位調(diào)查表。如果能利用此次機(jī)會(huì)將培訓(xùn)管理的崗位職責(zé)清晰定位，那么明年的培訓(xùn)工作就會(huì)有一個(gè)良好的開(kāi)端。
其次，培訓(xùn)的規(guī)律需要得到尊重。俗話說(shuō)：十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。這其中暗含著一個(gè)時(shí)間的規(guī)律。時(shí)間不是保證培訓(xùn)質(zhì)量的惟一要素，但是沒(méi)有時(shí)間保證的培訓(xùn)絕不會(huì)取得高質(zhì)量的效果。因此，無(wú)論是在培訓(xùn)制度上，還是實(shí)際的培訓(xùn)過(guò)程中，保證培訓(xùn)時(shí)間是需要放在首位考慮的。特別是當(dāng)培訓(xùn)要求與業(yè)務(wù)的緊迫性發(fā)生沖突時(shí)，遵照培訓(xùn)的時(shí)間規(guī)律保證培訓(xùn)質(zhì)量才是面臨沖突時(shí)應(yīng)該具有的態(tài)度，而不是以犧牲培訓(xùn)時(shí)間為代價(jià)單方面解決業(yè)務(wù)緊迫性問(wèn)題。二者之間應(yīng)該是雙贏，而不是“零和”。
第三，帶教需要環(huán)境，帶教需要激勵(lì)。應(yīng)該考慮為工程師營(yíng)造積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)氛圍。會(huì)議室這樣的集中式培訓(xùn)固然必不可少，但是更關(guān)鍵的是之后持續(xù)性的培訓(xùn)。記得前年一個(gè)項(xiàng)目從實(shí)施轉(zhuǎn)為運(yùn)維后，我們采取的方式是“營(yíng)造氣氛，以談代培”。一個(gè)工程師回來(lái)我都會(huì)和他聊聊。比如：今天遇到什么問(wèn)題，你怎么解決的，還有什么問(wèn)題沒(méi)有等等。順便把其他工程師也拉進(jìn)話題一起聊。這樣慢慢地他們回來(lái)之后自然而然地就會(huì)聚在一起聊各自遇到的問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題大家都在討論，討論的結(jié)果得到最大范圍的傳遞。
帶教前面已經(jīng)提到過(guò)它是一種知識(shí)的轉(zhuǎn)移。現(xiàn)實(shí)地講這種知識(shí)轉(zhuǎn)移帶有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟闶窃谂囵B(yǎng)一名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我曾聽(tīng)到有人說(shuō)某某工程師不愿意給同事講太多的技術(shù)細(xì)節(jié)。說(shuō)實(shí)話，我聽(tīng)到這件事心里很不是滋味。這名工程師曾經(jīng)是我的部下，當(dāng)年實(shí)施我們?cè)谝黄鹩懻搯?wèn)題時(shí)大家并沒(méi)有去隱藏什么技術(shù)細(xì)節(jié)。為什么現(xiàn)在會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？是自身有危機(jī)意識(shí)，還是缺乏分享的氛圍。也許二者皆有。
也許我們沒(méi)有“人類(lèi)失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”的嚴(yán)重后果，但是“帶教失去激勵(lì)，培訓(xùn)將會(huì)變得怎樣”我們還是可以在不遠(yuǎn)的將來(lái)預(yù)見(jiàn)到。
最后再問(wèn)一下：是誰(shuí)在支撐我們的IT服務(wù)？
答：是具備解決IT問(wèn)題能力的、合格的IT服務(wù)工程師。
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