流程管理—變革和發(fā)展的力量源泉

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長期以來，由于傳統(tǒng)企業(yè)體制、機制、業(yè)務設計等方面的原因，業(yè)務流程的運作效果難盡人意，甚至不增值。因此，必須對業(yè)務流程進行變革，使之適應市場需求的新變化，實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，以快速響應客戶的多樣化需求。流程管理必將成為企業(yè)變革和發(fā)展的力量源泉。

在說流程管理之前，先介紹一下流程的概念，這有利于我們對整個流程管理有一個更加本質(zhì)的認識。業(yè)務流程（Business Process）：是一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的實現(xiàn)。在AMT咨詢看來，企業(yè)的業(yè)務流程是為了達成特定業(yè)務成果目標的一系列有邏輯相關(guān)性的任務，是企業(yè)圍繞經(jīng)營目標而開展一系列經(jīng)營活動，如采購、生產(chǎn)、銷售和行政后勤等等，這些活動以特定的方式前后銜接、環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)商業(yè)流程的特征有兩點：一是面向顧客，包括外部顧客和內(nèi)部顧客；二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界。企業(yè)流程又可以分成戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程（核心流程）和支持流程。

業(yè)務流程管理（BPM，Business Process Management）：通過圖形化的流程模型描繪和控制信息的交換及交易的發(fā)生。對商業(yè)伙伴、內(nèi)部應用、員工作業(yè)等活動進行協(xié)同與優(yōu)化，使信息的流動無障礙并自動化；是對企業(yè)業(yè)務過程交互的描述與執(zhí)行，所描述的業(yè)務包括多個步驟，并可能并行在多個系統(tǒng)或人之間。

BPM 使業(yè)務人員能夠控制業(yè)務流程的設計、實現(xiàn)與優(yōu)化。一個計劃得并不好的BPM 策略往往過分強調(diào)技術(shù)的好處而忽略了業(yè)務目標，BPM應該提供一種更靈活的方式來處理業(yè)務：通過繪制業(yè)務流程（貴公司信息流流向），不需要任何特別的技術(shù)能力，就能快速地定制出相應的業(yè)務流程。然后應用復合的技術(shù)方案來滿足你當前的需求、以及適應你對變化的需求。這些就是應用BPM的關(guān)鍵。     流程管理中應該注意的問題

談到流程管理，不得不提到風靡一時的企業(yè)流程重組（BPR，Business Process Reengineering）。在實施BPR時，我們一定要選擇重建的時機和條件。企業(yè)并不總需要進行徹底的重建，實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：

企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。

趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手。

企業(yè)預感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

同時，我們還要選擇流程重建的環(huán)節(jié)。前面已經(jīng)說過，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：

這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”?

這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機?

這項流程重建成功的概率有多大?

這項流程重建失敗的后果有多嚴重?

另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進，因為流程重組之后，必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改進，才能達到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需要量的積累。

然而國內(nèi)外BPR的成功率十分低，這其中有理論本身就存在忽略人的重要性這一原因，也存在著其他許許多多實施過程中對于這一理論的誤解。如：

（1）認為BPR是追求完美的全面改造，任何人都可以發(fā)起B(yǎng)PR

BPR確實認為企業(yè)需要進行必要的組織機構(gòu)調(diào)整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無缺或絕對化的全面改造。另外，并不是所有人都能發(fā)起B(yǎng)PR。這是因為， 一方面，只有企業(yè)最高領(lǐng)導層親力親為，BPR才能有確保成功實施的前提；另一方面，參與業(yè)務過程設計和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務，具有豐富的經(jīng)驗，對企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關(guān)BPR的方法學。只有這樣，BPR才有成功的可能。

（2）認為BPR會引發(fā)企業(yè)混亂和員工抵觸

的確，在BPR實施過程中，會對企業(yè)的業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，會觸及各個級別的員工的切身利益。開始時，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)，是正常現(xiàn)象。在企業(yè)高層領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，BPR工作團隊可以通過組織系統(tǒng)的培訓與廣泛的溝通，說明公司發(fā)展的遠景目標，說明BPR的好處，有效地消除員工的抵觸心理。另外，考慮到BPR的激烈程度，在剛開始條件不成熟時可以先選擇部分流程進行BPR或干脆進行BPI，實施ERP，等企業(yè)員工對此有了一定的適應能力之后，在進行全面的BPR。例如上海三菱電梯在上馬SAP的R/3軟件時，實際上就是先進行部分流程的BPR，減少員工的抵觸心理，確保系統(tǒng)能上線，并積累BPR的經(jīng)驗。在經(jīng)過半年多的系統(tǒng)運行之后，企業(yè)員工在觀念上有了改變，能接受BPR的思想之后，再結(jié)合erp系統(tǒng)進行全面的BPR，獲得了成功。

（3）BPR可以徹底消除一切問題

BPR是一個長期的、不斷漸進的過程，不可能在一夜之間實現(xiàn)，企圖通過一次BPR解決企業(yè)所有問題是不可能的。聯(lián)想、用友等公司每年都要“折騰”一次——調(diào)整業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位、獲得持續(xù)發(fā)展。事實上，BPR是一個對企業(yè)管理進行持續(xù)改進的過程。

我們應該明確，流程管理的實施不是一個單純的流程問題，或者一個純粹的技術(shù)問題，而是一種復雜的變革項目。BPM應該遵循這樣的總體策略：以流程為切入點，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略指導下，建立持續(xù)改進的流程體系以及有力支撐流程運作的管理配套體系，在此基礎上建立有力支撐流程運營的IT應用平臺同時將其他經(jīng)濟組織的接口問題納入工作范圍。關(guān)注流程運作或者優(yōu)化的7個方面：計劃、部門、崗位、制度、績效、報表和IT。

一個經(jīng)典案例

現(xiàn)在，我們來看業(yè)務流程管理是如何幫助企業(yè)獲得新生的。Hammer 1990年在《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應付賬款部門是如何重組其應付賬款業(yè)務流程以減少其管理費用，可以說這是BPM經(jīng)典的一個案例。

福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司2/3的汽車部件是需要從外部供應商購進的，為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。在進行業(yè)務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇用員工500多人，最初，管理人員計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標。日本馬自達公司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務流程進行徹底的流程重組。

福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。

業(yè)務重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。

從福特汽車公司的業(yè)務流程重組中我們可以看出，業(yè)務流程管理不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務處理流程。倘若福特公司僅僅重建應付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應付賬款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。

類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過業(yè)務流程改進，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程改進，結(jié)果把35毫米焦距一次性照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間縮減了50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司重組后實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%；一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50%還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。（IT168）