一頁紙上的IT治理(三)(AMT研究院 黃慶揚)

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IT治理的集中化方法

在我們的調研中，那些在利潤上表現(xiàn)卓越的公司往往在IT治理上采用集中的方式。如圖5所示，這些公司的戰(zhàn)略強調了有效的業(yè)務運作，這些運作常常集中于業(yè)務流程成本和利潤率的度量上。與此相應，所需的IT行為在追求低的業(yè)務成本上高度標準化。其中，重要的治理機制包括決策制定的執(zhí)行委員會，模型遵從和意外處理的集中式流程，公司級的IT投資決策流程，以及對IT相關項目正式的實施評估。更集中的治理方式則允許業(yè)務流程和IT上的高度標準化。

UNICEF（聯(lián)合國兒童基金會）是采用集中方式進行IT治理方面的一個范例。雖然UNICEF是一個非盈利組織，利潤并不是他們的目標，但是一體化、成本節(jié)約型的IT和業(yè)務流程能力和快速的組織學習能力讓UNICEF采取了一種集中式的治理模式。多年以來，UNICEF的IT都支持總部的一些管理任務，而在地方辦公室（在這里，兒童的需要可以直接得到滿足）里則幾乎不存在。UNICEF有時要去偏遠甚至危險地區(qū)去工作，包括那些受戰(zhàn)爭沖突、自然災難和其他災難影響的地區(qū)。在19世紀中期，基金的高層意識到在基層缺少IT使他們受到了很大的限制。于是在CIOAndre Spatz的帶領下，UNICEF為偏遠地區(qū)配備了昂貴的IT服務。而這些服務條款涉及在成本、可靠性、速度和可得性等指標上的重要權衡。CIO和公司其他C層高級管理者一起制定了各項事務的優(yōu)先級別，做出了各項決策。在這些CXO的領導下，IT徹底的改變了UNICEF的運作方式，極大的改善了全球的知識流、信息流、透明度和交流等?；鶎愚k公室能夠在事務級別上和基于增值信息為這些聯(lián)盟服務，而這些在數(shù)年前是不可想象的。

IT治理的分散化方法

那些在收入增長上表現(xiàn)卓越的公司，往往更加關注產品的創(chuàng)新和上市時間。這些公司堅持采用各地區(qū)負責的方式。他們是以收入增長作為成功的度量標準的——通常是以產品導入市場兩到三年產生的收入作為衡量標準。這些在收入增長上表現(xiàn)卓越的公司，很少甚至不開發(fā)企業(yè)級的技術和業(yè)務流程標準，從而使公司在創(chuàng)新和業(yè)務單元自動化上受到的約束達到最小化。與此對應，他們所需要的治理機制也很少，而往往是依賴于一個投資流程來識別高度優(yōu)先的戰(zhàn)略項目并管理風險。其結果是：對本地客戶需求的響應更加快速，企業(yè)的成長速度加快，整個公司范圍內的標準化減少。

Manheim拍賣公司是美國B2B汽車拍賣市場的領導者，它在電子商務誕生早期就意識到：Internet會為公司業(yè)務的增長提供大量的機會。從90年代末期開始，Manheim就開始引入了在線拍賣機制，并引入了相應的電子機制。據(jù)Manheim報道，他們的一項服務——通過為汽車交易商和其他行業(yè)的商家提供在新信息服務——為公司創(chuàng)造了大量價值。

為了啟動公司快速增長的在線業(yè)務，增強其在行業(yè)中的領導地位，Manheim建立了一個獨立的業(yè)務單元——Manheim在線系統(tǒng)。Manheim的CEO Hal Logan同Manheim的高層管理團隊一起，制定了各個業(yè)務單元的準則和戰(zhàn)略需求。同大多數(shù)新興企業(yè)一樣，Manheim并沒有嚴格的治理結構或者基礎設施，而是集中精力于管理快速開發(fā)的項目。Manheim的開發(fā)團隊全權負責部署新的Manheim在線服務系統(tǒng)的方方面面：產品管理、網(wǎng)絡服務器的配置、服務和質保系統(tǒng)的開發(fā)等等。

Manheim對IT治理的分散化方法，允許公司進行創(chuàng)新，增長其業(yè)務基礎。最終，開發(fā)團隊對系統(tǒng)交付速度的強烈關注，使得這些目標在大公司內變得根本不可能。在這個問題上，Manheim認識到必須更加關注集中化的結構和可重用的基礎設施服務。如今，在線業(yè)務已經(jīng)深深的集成進Manheim拍賣公司的業(yè)務模型，而且公司也越來越依賴于一套共享的IT服務。 與此相應，IT治理已經(jīng)過渡為集中化和非集中化結構的混合體。

IT治理的混合方法

那些追求資產利用率的公司，竭力在高利潤和增長與創(chuàng)新的治理之間尋找平衡。這些公司集中使用共享服務，來獲得更高的顧客響應速度或者規(guī)模經(jīng)濟——或者兩者兼而有之。他們的IT準則是強調流程、系統(tǒng)、技術和數(shù)據(jù)模型等方面的共享和重用。那些追求資產利用率的公司，一般都采用寡頭型和聯(lián)合型治理模式。他們引入治理機制，以處理全公司范圍內的控制和局部控制之間的矛盾。這些機制包括業(yè)務—IT關系經(jīng)理、服務水平協(xié)議和IT產品回收、由業(yè)務單元IT代表組成的IT領導團隊和由IT成員組成的流程團隊等。資產利用需要一種混合的方法，以處理分散化和集中化治理的混合元素。這種混合的方法在我們研究的公司中極為常見，但是它需要管理者極大的關注。

ING DIRECT公司是荷蘭服務集團ING直銷金融方面的金牌機構，采用了一種混合的IT治理方式。ING DIRECT在八個國家開展業(yè)務。每個國家的業(yè)務單元都是高度自治的，但是所有單元間共享一個通用的、標準化的業(yè)務模型。銀行通過提供一種以儲蓄帳戶、定期存款、個人貸款/按揭、退休儲蓄計劃和一些共同基金為特征的產品組合，平衡標準化的業(yè)務解決方案和標準化的技術和基礎設施要素。

ING DIRECT對其所有的IT治理決策都使用寡頭型的結構。在寡頭型結構里，最重要的機制是信息技術和運作委員會（首席信息官CIO和首席運營官COO）。該委員會制定公司范圍的準則、模型、基礎設施和投資決策。委員會半年召開一次會議，在會議中，CIOs每周的周一碰頭，COOs周二碰頭，他們兩批人在周三和周四碰頭。會議提供一個論壇，以協(xié)調IT計劃和公司的業(yè)務中期計劃。而會議的結果則為ING DIRECT委員會（主管團隊會議）提供輸入，在委員會里，涉及國際業(yè)務方面的戰(zhàn)略將被討論和界定。通過這樣做了以后，ING DIRECT就可以讓IT來影響業(yè)務戰(zhàn)略，就象戰(zhàn)略影響IT一樣。

為了更好的開發(fā)和重用業(yè)務流程模塊，ING DIRECT借助本地業(yè)務部門尋求創(chuàng)新。如果一個單元想導入一種新產品，經(jīng)理會開發(fā)一個詳細描述產品的財務和業(yè)務意義及風險的計劃。位于公司總部的“產品委員會”通過一項設計所有業(yè)務單元的詳細評審流程，來評審所有的新產品。以上這個選擇過程的結果就形成一個全球標準，而不是某個地區(qū)的解決方案。另外，首席架構師會幫助他們定義產品的使用規(guī)范，從而使新的應用模塊能同現(xiàn)有的模塊并存，并和ING DIRECT的業(yè)務、應用和技術體系很好的配合。這種結構有力的支持了ING DIRECT重用模塊、標準化應用和獲得一個通用框架所需的行為。

Carlson公司使用了另外一種不同的方法進行混合IT治理。Carlson是一家擁有200億資產的大型公司，從事營銷、醫(yī)院和旅行等業(yè)務。Carlson通過收購一些相關的集團，在營銷服務（Gold Points Reward Network公司）、忠誠度項目（Radisson,Regent International公司）、飯店行業(yè)（T.G.I. Friday’s）、游船和旅游服務上獲得了增長。

2000年，總裁兼CEO Marilyn Carlson Nelson提出了一個遠景計劃——為顧客提供一種對Carlson的業(yè)務的一體化看法。在過去，Carlson的各個子集團各自為政，甚至鼓勵他們之間相互競爭。Nelson試圖改變各個子集團之間的關系，從競爭的狀態(tài)走向協(xié)作。她任命CIO Steve Brown為這次變革打好基礎。Brown負責定義IT在其一體化公司里的角色，他具有直接向CIO報告的權力。

Brown定義了兩個IT準則：

1．應用開發(fā)在各個子集團里繼續(xù)進行，但是應用系統(tǒng)會通過一個共享的門戶提供給用戶，如果有必要，數(shù)據(jù)也應該在各個業(yè)務單元之間進行共享。

2．Carlson將有一套共享的基礎設施。