對項目管理再認識

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《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的頒布，進一步規(guī)范了全國建設工程施工項目管理的基本做法，促進了項目管理科學化、規(guī)范化和法制化，為加快項目管理與國際慣例接軌提供了規(guī)范依據(jù)。為了更好地學習和落實《規(guī)范》，結(jié)合企業(yè)自身的實

實踐，當前有必要在項目管理中強調(diào)和堅持以下原則：

1.必須堅持以動態(tài)管理和優(yōu)化組合為基本特征的項目管理思路。
建筑施工的特點，決定了在工程項目的組織過程中，必須根據(jù)施工流程的需要對項目上的人、財、物實行動態(tài)管理和優(yōu)化組合。對工程項目部而言，人、財、物的流入和流出，是由工程項目在實施過程中的客觀需要來決定的，只有在動態(tài)管理和人、財、物的優(yōu)化組合中才能不斷降低項目管理成本，提高項目管理效率。當前，仍需進一步克服人員、設備和其它生產(chǎn)資料在項目上的“固化”現(xiàn)象，有效發(fā)揮工程項目對企業(yè)生產(chǎn)要素的基礎性配置作用。

2.必須堅持項目經(jīng)理部組建的“三個一次性”科學定位
即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)；項目是一次性的成本管理中心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者。這一科學定位決定了項目部在組建和運行過程中必須努力做到組織機構(gòu)層次最簡、人員配備精干高效、管理對象直接到位。這是項目經(jīng)理部組建、運行、管理、考核和解體的理論依據(jù)。只有堅持這一科學定位，才能實現(xiàn)“項目授權(quán)經(jīng)營、專業(yè)施工保障、企業(yè)調(diào)控服務、考核真實可靠”的總體管理要求。

3.必須堅持項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。
明確項目經(jīng)理責任制是項目部和項目經(jīng)理履行職責的前提。其基本內(nèi)容是，項目經(jīng)理受企業(yè)法定代表人的委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的三大目標，即：企業(yè)向業(yè)主或總包單位的合同承諾目標，企業(yè)對項目經(jīng)理部下達的經(jīng)營和成本降低目標，以及施工現(xiàn)場的管理目標（包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理、標準化現(xiàn)場管理、職工隊伍管理等）。項目經(jīng)理責任制要突出權(quán)利與責任的匹配，明確項目經(jīng)理的地位和作用，使項目經(jīng)理能夠準確地運用權(quán)利，履行職責，實現(xiàn)目標。

以制造成本為基準和依據(jù)，落實項目的成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的必要條件。推行項目管理必須堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的職責、權(quán)限和經(jīng)濟利益，通過嚴肅認真、切實可行的核算體系的運行，使項目真正成為企業(yè)成本核算的中心，成為調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，成為施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接來源。

4.必須堅持經(jīng)營風險與施工風險相分離的原則。

經(jīng)營風險是指企業(yè)在經(jīng)營活動中，為占領市場所采取的經(jīng)營策略而形成的風險，主要包括：
（1）投標風險，即企業(yè)在投標過程中向業(yè)主做出的讓利風險和資金運作風險（如采用BT、BOT、EPC等工程承包模式）；
（2）市場風險，即項目承包合同簽訂后，外部市場發(fā)生較大變化（如主材價格上漲超過一定幅度）；
（3）意外風險，即項目在實施過程中發(fā)生不可抗力的意外風險；
（4） 壞帳損失風險，即項目交工決算后，項目的應收帳款由于特殊原因（如業(yè)主破產(chǎn)等）而形成的壞帳損失。

施工風險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風險，主要包括：
（1）管理風險，即項目在施工過程中由于管理水平、管理方法、管理制度和管理業(yè)績的優(yōu)劣而形成的費用風險；
（2）質(zhì)量風險，即由于工程質(zhì)量狀況而產(chǎn)生的質(zhì)量成本風險（如返工損失、由質(zhì)量狀況而引發(fā)的經(jīng)濟獎罰等）；
（3）安全風險，即由于安全事故而引發(fā)的責任風險；
（4）施工工期風險，即由于施工工期提前或拖后而形成的經(jīng)濟責任風險；
（5）施工技術(shù)風險，即由于采用某種施工技術(shù)、施工工藝而引起的費用增減風險。

經(jīng)營風險是企業(yè)行為，應由企業(yè)來承擔。施工風險是工程項目管理的過程風險，理應由項目經(jīng)理部承擔。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔企業(yè)經(jīng)營風險的能力。所以，實行經(jīng)營風險和施工風險相分離的原則，有利于科學合理地確定項目成本的考核基數(shù)和考核原則，調(diào)動項目部加強成本管理，化解施工風險的積極性。

5.必須堅持建立內(nèi)部要素市場，為項目部提供最佳的有償服務。
在企業(yè)管理層的統(tǒng)一組織下，各要素部門與各項目之間，按照對等的原則建立經(jīng)濟合同關系，目的在于確保項目在實施過程中生產(chǎn)要素的及時、準確供應。項目部與企業(yè)內(nèi)部各要素市場單位之間是一種權(quán)利與義務平等的合同關系，如：材料供應的訂購關系、大型機械設備的租賃關系、提供勞務的分包關系、專業(yè)施工的內(nèi)部工程分包關系、資金使用上與“內(nèi)部銀行”的借貸、結(jié)算關系、向項目現(xiàn)場人員提供有償生活服務的關系等。通過要素市場的合同化運作，確保項目人、財、物優(yōu)化配置和動態(tài)管理目標的實現(xiàn)。

6.必須堅持以項目制度建設為基礎，促進項目運行做到有法可依，有章可循。
要以《規(guī)范》為主要依據(jù)，加強企業(yè)內(nèi)部項目管理的制度建設，著重抓好兩個方面，即：企業(yè)層面的制度建設和項目部層面的制度建設。

企業(yè)層面的制度建設應著重抓好：
（1）項目經(jīng)理的選聘制度：項目經(jīng)理必須在取得“建設工程施工項目經(jīng)理資質(zhì)”或“建造師執(zhí)業(yè)資格”的企業(yè)人員中，采取公開招聘或領導選聘的方式選擇，其選聘過程應該引入市場機制，實現(xiàn)公開、公平、公正，擇優(yōu)選用；
（2）企業(yè)內(nèi)部要素市場的建設、運行、定價、結(jié)算等制度；
（3）對項目的檢查考核制度：建立企業(yè)對項目經(jīng)理部月、季檢查考核與終結(jié)檢查考核相結(jié)合的檢查通報制度；
（4）項目審計制度：根據(jù)項目大小、施工時間的長短，建立項目期間審計和終結(jié)審計相結(jié)合的項目審計制度；
（5）授權(quán)制度：根據(jù)項目大小、項目實施點到總部的距離跨度和項目實施的時間跨度以及項目經(jīng)理的個人素質(zhì)等因素，明確企業(yè)對項目經(jīng)理的授權(quán)范圍、授權(quán)時間及例外事件的處置方式。對于遠離基地的區(qū)域性公司適宜采用事業(yè)部制的授權(quán)方式進行項目管理；
（6）目標責任書的下達制度：目標責任書是明確企業(yè)與項目經(jīng)理部之間責權(quán)利以及對項目部實施考核獎罰的主要依據(jù)。在工程項目實施前，企業(yè)應按照經(jīng)營風險與施工