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近年來，信息技術(shù)在商業(yè)運作中的價值受到越來越多的關(guān)注。人們對IT作用的認識，甚至已經(jīng)上升到公司治理（Corporate
Governance）的高度。
隨著安然破產(chǎn)案以及其它公司丑聞的發(fā)生，公司治理問題開始社會化，成為公眾關(guān)注的焦點。經(jīng)典的公司治理理論認為，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，公司所有權(quán)和管理權(quán)的分離，產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理人階層，而基于經(jīng)濟學上“經(jīng)濟人”的假設(shè)，所有者和管理者之間必然存在“委托－代理”問題，為了解決這個問題，就有了公司治理的說法，即如何通過一種制度的安排，來解決兩者之間激勵不相容的現(xiàn)象，使管理者的行為與公司所有者的利益相一致。這可以說是公司治理的本質(zhì)和核心內(nèi)容。在中國對公司治理有長期深入研究的南開大學李維安教授認為公司治理有廣義和狹義之分，廣義的公司治理不局限于股東對經(jīng)營者的制衡，而企業(yè)作為一個利益共同體，涉及到包括股東、債權(quán)人、雇員等的利益，治理的目標不僅是股東利益的最大化，而是所有利益相關(guān)者的利益最大化，衡量一個治理結(jié)構(gòu)和治理機制有效的標準應(yīng)該是如何使企業(yè)最有效的運行。這就需要理順企業(yè)內(nèi)外各方面的權(quán)責關(guān)系，另外需要進行科學決策。
無論是傳統(tǒng)理論，還是現(xiàn)代理論，廣義還是狹義的理解，公司治理都要求公司能夠以最有效的運行為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值，另外，股東、董事會、高層管理人員等應(yīng)能直接從復雜的企業(yè)及時獲得各種準確的信息并可實施不同力度的控制。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，面臨越來越高的客戶需求，復雜多變的外部環(huán)境，要做到這兩點，信息的收集、處理和有效應(yīng)用已成為關(guān)鍵。從這個角度看，我們認為，信息的透明度、高效流通和利用是公司治理的關(guān)鍵。這對信息技術(shù)提出了新的要求，即在信息系統(tǒng)建設(shè)和建設(shè)之后的應(yīng)用階段均能有合適的主體對信息技術(shù)進行良好的把握，以期達到企業(yè)全局利益最大化。
對于大多數(shù)企業(yè)來說，業(yè)務(wù)運行和各方的利益關(guān)系是復雜的，集團公司就尤為明顯，由于多個子公司的存在，管理本身就帶有很大的復雜性，如何在信息系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用上，在日常運營服務(wù)上給予集團不同層面、各子公司以高效有序的支持，避免業(yè)務(wù)復雜性、機構(gòu)復雜性和IT本身的復雜性帶來的各種風險，保證IT與公司的戰(zhàn)略方向一致，是一個至關(guān)重要的問題。解決這個問題最重要的一點就是組織結(jié)構(gòu)，即IT部門如何設(shè)置的問題。
集團公司信息部門的設(shè)置模式
調(diào)查顯示，集團公司IT部門的設(shè)置主要有以下幾種：
一種是分散模式，上世紀80年代GE曾采用這種模式，即集團層面沒有統(tǒng)一的信息部門，但是集團下屬的子公司分別擁有自己的信息部門。這種模式的基本特點是分散資源，分散控制，由業(yè)務(wù)部門制定政策和IT標準，同時擁有資源、執(zhí)行并監(jiān)控績效。如圖1所示：（黃色方格代表信息部門）
第二種方式是集中模式，信息部門作為和子公司平行的部門存在，沃爾瑪公司采取的就是這種方式。這種模式的特點是集中資源，集中控制，也就是企業(yè)的一切與信息化相關(guān)的活動都在CIO領(lǐng)導下進行，由CIO負責組織運作。如下圖所示：
第三種方式是混合模式，即上述兩者的綜合，既有集團層面的信息部門，各子公司也分別有自己的信息部門，子公司的信息部門既受業(yè)務(wù)上級領(lǐng)導，也受集團信息部門領(lǐng)導。HP公司和現(xiàn)在的GE采取的是這種模式，如下圖所示：
另外，還有外包模式和利潤中心模式，分別如圖4和圖5所示：
從公司治理的角度看集團信息部門的設(shè)置
信息部門的設(shè)置有這么多的模式，而且各自都有應(yīng)用得非常成功的著名跨國公司，那么具體到一個特定的集團公司，應(yīng)該采取什么樣的模式？我們認為這沒有固定的答案，信息部門的設(shè)置方式，歸根到底是企業(yè)組織戰(zhàn)略的一種，必須與整體戰(zhàn)略一致，因此它會受到諸多因素的影響，并會隨著時間的推移、環(huán)境的改變而發(fā)生相應(yīng)的變化。具體到某一企業(yè)采用何種模式，也要考慮IT在企業(yè)中的重要程度、工作量大小，IT部門的管理服務(wù)能力和成本高低等一些問題。例如，上個世紀80年代GE采取的是分散模式，而當前采取的卻是混合模式。
Oracle公司在近期力推的《公司治理，IT的新使命》一文中描述了IT對公司治理的支撐，認為良好的公司治理有三個必要條件：可見性、控制力和高效率。這里我們可以借用這三個指標來審視一下這些模式的利弊?？梢娦允侵钙髽I(yè)要有一個覆蓋整個企業(yè)的安全、透明的流程，使得高層決策者能夠得到實時的、準確的、中肯的和一致的信息?？刂屏κ侵钙髽I(yè)要建立中心內(nèi)部流程，利用完整、安全，并且容易獲得的企業(yè)活動歷史記錄來實現(xiàn)對整個企業(yè)的控制。高效率則是指企業(yè)能迅速準確地收集、處理財務(wù)數(shù)據(jù)，把建立集中處理、降低成本、減少風險的流程作為貫穿企業(yè)治理的主線，以降低管理費用和降低風險。只有符合這三個條件，才能解決所有者和經(jīng)營者利益不一致所帶來的委托——代理關(guān)系問題，使所有者不干預公司的日常經(jīng)營，同時又能保證管理者維護股東的利益，實現(xiàn)公司價值和利益的最大化。
第一種模式由于IT人力資源和其他信息資源的分散，以及控制力的下放，導致集團對信息部門的控制力削弱，并且信息部門真實運營狀況的可見性比較差，對信息部門的治理效率比較低下。而從子公司的情況卻正好相反，由于資源的分散和控制力的下放，他們可以充分發(fā)揮監(jiān)控作用，在本機構(gòu)內(nèi)可見性好，控制力強，效率也較高。
第二種模式的特點是集中資源，集中控制，由于IT決策權(quán)集中在集團層面，IT的投資、應(yīng)用、維護等都集中控制，因此集團層面治理的可見性較好，控制力較強，但是可能缺乏對子公司IT狀況的了解，制定的流程不能以最大效率運營，整個企業(yè)的效率會受到影響。
第三種模式混合模式綜合了以上兩種模式的優(yōu)點，在集團層面和子公司分別設(shè)有信息部門，它兼具一、二兩種模式的優(yōu)點，又克服了它們的缺陷，在信息共享，控制得力并且高效管理方面有較好的平衡。
對于第四、第五種模式，很難簡單的從上述三方面來評估。一般是IT在企業(yè)的作用比較特殊，或者考慮IT成本和管理能力等多種原因而設(shè)置的。
對大多數(shù)企業(yè)來說，IT部門的混合模式對于公司治理來說，是一種比較可行和普遍采用的模式。目前國內(nèi)外大型企業(yè)集團的IT組織，大都在走一條資源共享，統(tǒng)一規(guī)劃，緊密集合業(yè)務(wù)的道路。
探討：金融稅務(wù)部門IT組織如何設(shè)置？
金融稅務(wù)部門是對信息化應(yīng)用要求很高的部門，由于其業(yè)務(wù)處理量、復雜程度、廣泛的跨地域性等特點，離開信息系統(tǒng)，它們的業(yè)務(wù)將無法開展，信息化建設(shè)在這些部門起到舉足輕重的作用。但是如何建設(shè)信息化，是統(tǒng)一規(guī)劃還是各業(yè)務(wù)模塊根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求或者下屬機構(gòu)構(gòu)建多個系統(tǒng)，建設(shè)過程中投資、項目管理如何進行，信息系統(tǒng)應(yīng)用和維護如何做，這就涉及到信息部門的設(shè)置問題。那么，對于金融稅務(wù)部門來說，它們的IT組織應(yīng)該如何設(shè)置呢？怎樣的設(shè)置才能既滿足業(yè)務(wù)開展的需要，發(fā)揮IT對業(yè)務(wù)的驅(qū)動作用，又能防止IT建設(shè)的過度投資，提高IT資源的利用效率？
這里試圖就市一級的稅務(wù)局信息部門的設(shè)置進行一些探討。
首先，市一級的稅務(wù)機構(gòu)通常有若干區(qū)、縣局，可以看成一個集團型企業(yè)。第二，稅務(wù)局信息部門的設(shè)置，要考慮信息化建設(shè)期間和信息化建設(shè)完成之后兩個階段。所處的階段不同，信息部門的工作重點不同，IT對業(yè)務(wù)支撐、驅(qū)動的特點也發(fā)生變化，IT部門的設(shè)置也要發(fā)生變化。因此，我們要討論的問題就轉(zhuǎn)化成：一個特定集團型的企業(yè)，在信息化建設(shè)項目過程中和信息化建設(shè)項目完成之后，其信息部門分別應(yīng)該如何設(shè)置，才能使IT起到“治理”作用？
1、有信息化建設(shè)項目情況下的IT部門設(shè)置方式
稅務(wù)部門的信息化建設(shè)，是一項浩大的工程，耗資大，周期長，影響面廣。信息部門的設(shè)置在其中起著關(guān)鍵的作用，設(shè)置得當，可以控制項目成本，確保項目成功。設(shè)置不當，項目流產(chǎn)，或者雖然項目完成，但是對后續(xù)的業(yè)務(wù)起不到支撐和促進作用，IT部門形同虛設(shè)。
這里涉及的兩個核心問題是IT決策管理和IT項目管理。IT決策是IT管理的核心，享有決定IT投資的權(quán)力，也承擔保證IT項目促進業(yè)務(wù)發(fā)展的責任。主要負責進行有關(guān)IT規(guī)劃、IT需求歸集和評估、IT項目投資立項、項目實施方案選擇修改項目或修訂實施方案等決策事宜。有些單位IT部門設(shè)置不當，IT決策權(quán)限不清或完全分散決策，導致各機構(gòu)、業(yè)務(wù)塊單獨建設(shè)自己的信息化，最終造成大量異構(gòu)系統(tǒng)，隨著管理的需要和應(yīng)用程度提高、技術(shù)的發(fā)展，要求對這些系統(tǒng)進行整合和集成，這時一般都遇到要處理與海關(guān)、企業(yè)等之間的復雜關(guān)系，處理接口、如何既保護原有投資又滿足新的需求的問題，帶來對業(yè)務(wù)處理的影響和二次投資。而IT項目管理是對具體的信息化建設(shè)項目進行有效管理，確保項目的成功。這是對IT決策是否能成功執(zhí)行的保障。
1.1
IT決策管理機構(gòu)：
IT決策管理機構(gòu)，目前一般的設(shè)置包括：信息化建設(shè)領(lǐng)導小組、CIO、總工程師、IT規(guī)劃和需求管理部門。
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信息化建設(shè)領(lǐng)導小組
作為信息化建設(shè)的最高決策機構(gòu)，通過召開會議的方式研究項目審批和其他IT決策事項，同時監(jiān)控有重大影響的關(guān)鍵項目的進展，聽取項目成果匯報和投資效益分析。信息化建設(shè)領(lǐng)導小組通常由最高級領(lǐng)導掛帥，由負責業(yè)務(wù)、行政和IT等最高層領(lǐng)導組成，并且可以制定CIO人選。
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CIO
CIO是統(tǒng)領(lǐng)IT工作的總負責人，工作涉及領(lǐng)域廣泛，需要進行跨部門的協(xié)調(diào)，并支持業(yè)務(wù)流程重組的工作。在IT決策管理方面，CIO的主要職責是：積極參與各項戰(zhàn)略決策，充分發(fā)揮IT對于業(yè)務(wù)發(fā)展的推動力。
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總工程師
總工程師是CIO的資深技術(shù)顧問，主要提供有關(guān)IT戰(zhàn)略規(guī)劃等方向性建議。
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IT規(guī)劃和需求管理部門
主要由IT部門相關(guān)人員和業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人員共同組成，貫徹信息化建設(shè)領(lǐng)導者的戰(zhàn)略意圖。其主要職責包括：了解整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，收集和歸納業(yè)務(wù)發(fā)展對IT的需求，起草年度IT建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃，探究并評估新的IT技術(shù)所帶來的機遇，研究歷年IT投資的經(jīng)驗和效益，考慮新的IT投資規(guī)劃對各種資源的需求，作出關(guān)于資源需求的建議。
在IT決策管理方面，IT部門和業(yè)務(wù)/行政部門必須通力合作，運用各自的專業(yè)知識對項目的成本、風險、資源投入和預期效益作出盡可能準確的評估。其中，業(yè)務(wù)和行政部門負責提出項目需求：如提高運作效率，增加收入，降低成本等等，同時認證業(yè)務(wù)價值，預期項目效益。而IT部門主要負責提供技術(shù)建議，如確定項目所需時間，確定項目所需資源，評估項目成本，預測項目風險等。
1.2 IT項目管理機構(gòu)：
一般的做法包括：
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專門成立的項目管理部門
有些地方稱為項目管理辦公室，主要是為了監(jiān)督所有項目的流程，確保更好的管理項目之間的相互依賴關(guān)系與溝通。
其主要職責包括：IT項目管理，包括管理計劃編制、項目隊伍動員、具體管理方法的制定和改進、資源預測和調(diào)度、確保項目驗收標準的一致性；監(jiān)管IT項目方案的實施，包括費用開支、項目進度和預期項目效益的實現(xiàn)等；協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的各種問題；當業(yè)務(wù)需求發(fā)生重大變化時，向上級提出修改方案或撤銷項目的提議；變更控制，包括項目變更（提出/記錄/分析/批準項目范圍、優(yōu)先等級、版本計劃、時序安排的修改）、公布改動信息；供貨商/承包商管理，包括收集供貨商/承包商資料、合同談判和管理、供貨商/承包商關(guān)系管理；定期向上級匯報項目的進展情況。
有些地方在項目管理辦公室之上還設(shè)置項目指導委員會，通過它來檢查所有的項目，簽字和驗收所有的項目，并授權(quán)給項目管理辦公室使它在運作層次有權(quán)管理所有項目。
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變革項目管理辦公室
有些地方也稱轉(zhuǎn)型辦公室。因為項目管理必然會帶來變革，為了配合項目的順利開展，保證項目的成功，建立這樣的專門機構(gòu)是必要的。
2、信息化建設(shè)完成之后的IT部門設(shè)置
在信息化建設(shè)完成之后，IT部門的主要任務(wù)逐步從開發(fā)建設(shè)為主發(fā)展到運營服務(wù)為主。而同時，信息化之后，整個業(yè)務(wù)模式、運作流程甚至一些管理思想可能都已經(jīng)發(fā)生了一定的變化。信息系統(tǒng)的良好應(yīng)用和對業(yè)務(wù)的驅(qū)動，還需要IT部門與業(yè)務(wù)部門配合進行定期的評估和持續(xù)改進。很多稅務(wù)部門在信息化建設(shè)完成之后，依然沿用項目開發(fā)時所采用的IT組織結(jié)構(gòu)，結(jié)果帶來很多弊端。最突出的是：IT部門與業(yè)務(wù)部門各自職責不夠明確，對IT部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系以及各自職責缺乏明確的定義，因此很難實現(xiàn)對信息系統(tǒng)應(yīng)用的持續(xù)改進和提升；信息中心的IT資源沒有很好的整合，總局信息部門沒有權(quán)限進行基層局的信息資源調(diào)用；總局信息部門對基層局的IT業(yè)務(wù)事項缺乏了解，管理控制力度不夠等等。從公司治理的角度來看，由于資源的過度分散，這種IT組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置不能起到很好的治理作用。
因此，在信息化建設(shè)完成之后，IT組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該配合業(yè)務(wù)開展的需要進行調(diào)整。一般來說，這種情況下IT部門的設(shè)置通常包括IT規(guī)劃部門（有些地方稱之為管控部門）、IT應(yīng)用部門、基礎(chǔ)設(shè)施部門、技術(shù)支撐部門、系統(tǒng)管理部門以及數(shù)據(jù)部門。從IT治理的角度來看，有兩個部門是必不可少的，一個是規(guī)劃部門，負責對日常IT運行預算的控制，以及更長期的規(guī)劃；另一個就是技術(shù)支持部門，實現(xiàn)IT資源的合理配置和利用，包括基層IT組織的設(shè)置等等。
IT規(guī)劃部門的設(shè)置模式，可以考慮沿用IT建設(shè)過程中的部門設(shè)置，設(shè)立CIO職位，并下設(shè)IT需求部門和規(guī)劃部門，對IT日常運營進行預算和規(guī)劃，控制成本，提高收益。
對于基層的IT服務(wù)問題，可以考慮兩種解決方法：
一是相對集中的方式。有一種做法是，在總部的系統(tǒng)管理部門下面，設(shè)IT駐外機構(gòu)管理部。這個部門的作用是：管理駐外機構(gòu)IT平臺的建設(shè)，負責駐外機構(gòu)IT維護、服務(wù)和技術(shù)支持，推廣IT管理流程、制度和標準，按服務(wù)水平協(xié)議的要求為主要機構(gòu)IT用戶提供滿意的IT運行環(huán)境和服務(wù)。同時，對駐外機構(gòu)IT用戶提供滿意的IT服務(wù)和支持，配合熱線中心對問題進行管理，并推動問題的解決，組織對各辦事處、研究所IT人員進行培訓，提升員工的職業(yè)化水平。這種設(shè)置既可以集中資源，達到資源的協(xié)調(diào)和優(yōu)化利用，同時，又兼顧下屬機構(gòu)的IT需求，以及IT部門對業(yè)務(wù)部門的保障作用。
另一種方式是相對分散的方式。比如在分局設(shè)立技術(shù)支持小組，分屬總局技術(shù)支持部門領(lǐng)導。另外，總局還可以提供IT熱線支持作為一級支持。
不管是相對集中的方式，還是相對分散的方式，都兼顧了總局和分局對IT資源的需求和利用，因此都是比較合理的模式。
總之，信息部門設(shè)置的關(guān)鍵是，理解業(yè)務(wù)需求所處的具體階段，同時結(jié)合具體情況，從公司治理的角度出發(fā)，達到IT資源的合理配置和有效利用。
作者聯(lián)系方式：maggie.yang@AMTeam.org
點擊下載：從公司治理的角度看集團公司信息部門組織設(shè)置.doc
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