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    低固定資產企業(yè)的盈利模式設計，關鍵在于分析自身資產結構的特點，在設計和運用時需要圍繞存貨周轉率這個核心指標

    山東一家鋼材貿易公司的李總經理曾拿著公司的贏利發(fā)展方案和我探討，想進一步將公司做大做強。他設想的途徑是，在各省開設辦事處，增加人手，大規(guī)模擴張。按照這個方案，公司會如何呢？能實現李總經理設想的藍圖嗎？公司營業(yè)額迅猛增長、公司凈利潤增大、市場占有率迅速擴大，這是一個成功的贏利模式設計嗎？

    企業(yè)的生存與發(fā)展必須要靠贏利能力來支撐，企業(yè)的利潤來源是需要從收入管理、支出控制上著手的。但是，實際上各類企業(yè)都有不同的贏利方式的管理。企業(yè)管理者要想保證企業(yè)持續(xù)有效的贏利，就必須先要看本行業(yè)、本企業(yè)的贏利模式，并圍繞這個贏利模式展開管理。企業(yè)實現持續(xù)贏利的關鍵是內部能力與外部需求的結合，這個結合做得越正確，企業(yè)投入產出比越大；越緊密，企業(yè)管理效率越高；越持久，企業(yè)的競爭力就越能打造成功。

    這個結合點的分析與設計就是企業(yè)的贏利管理。

    研究企業(yè)贏利模式，首先來看看企業(yè)的成本結構，任何企業(yè)的產品都是有成本的，而成本又可簡單分為動態(tài)成本與靜態(tài)成本，產品的成本是由耗用企業(yè)的資產轉化而來的。產品動態(tài)成本是企業(yè)中流動資產的消耗而產生的。產品的動態(tài)成本包含了產品生產過程中直接消耗的原材料、人工費用、燃料等等。產品的靜態(tài)成本包含了產品生產過程中間接消耗的廠房、設備及管理成本。一個產品的總成本中的動態(tài)成本與靜態(tài)成本所占比例的不同決定了產品的贏利空間，而自然產品的贏利空間也決定了企業(yè)的贏利能力。而這個成本比例是由企業(yè)的資產，即流動資產與固定資產的比例所決定的。我們要分析企業(yè)產品的贏利空間、成本結構，更直接的方式是分析企業(yè)的資產結構，也就是流動資產與固定資產的狀態(tài)，從中可以找到資產結構決定企業(yè)贏利能力的途徑，抓住企業(yè)贏利管理的出發(fā)點與核心點。

    那么我就來分析一下鋼材貿易公司的資產結構。很顯然，勞動密集型企業(yè)、批發(fā)類貿易公司，屬于低固定資產投資的行業(yè)。一般來講，這類行業(yè)是企業(yè)產品成本中流動資產直接轉入的，如：耗用的原材料、人工費用等等。

    直接成本占產品成本中的大部分，則使得企業(yè)的管理空間較小。

    從單項產品成本上看，直接成本占了大部分，這類成本直接關系到產品的品質、功效，直接影響著消費者的滿意度。因此，這類企業(yè)必須要強化效率管理，并嚴格控制固定成本的增加。

    低固定資產的企業(yè)，直接成本占產品總成本的比例較大，因此產品利潤的彈性空間較小，相對來講毛利較低。

    了解了這些基本的理論后，我們再回來看看，山東這家鋼材貿易公司的贏利發(fā)展模式。

    通過在各省開設辦事處，增加人手，大肆擴張等途徑來將公司做大做強的贏利模式，是錯誤的，結果只能是：雖然可以帶來營業(yè)額的增長，但必定會造成公司更多凈利潤的損失。原因是什么呢？試想一下，在一個地方設立辦事處，需要人員、辦公場所、產品存貨場所等相關費用，一年至少50萬元，這是硬性成本。

而這個成本是需要新增營業(yè)額來消化的！根據鋼材的毛利率1%-2%，這個辦事處要貢獻營業(yè)額必須在5000萬－2500萬元。我們之前預計的50萬元的費用支出是很容易消耗的，并且很可能會超支；但5000萬－2500萬元的營業(yè)額對一個新開設的辦事處來講就不是容易達成的了，除非已有很好的客戶基礎。這樣，結果自然是各地分公司辦事處費用支出較多，但新增營業(yè)額不能彌補成本支出，必然會吃掉公司穩(wěn)定的利潤產出，造成總利潤的下降。

    我提出的改善方案如下：

    營銷方案改進

    鋼材是相對標準的產品，它的客戶也是比較好辨認、尋找的，營銷溝通相對簡單，因此采用分公司辦事處就近溝通方式，就可以直接找到目標客戶，而后長期進行客戶維護。方法是：集中所有業(yè)務人員，李總親自帶隊，在山東省各地一個一個地區(qū)集中進行掃蕩式推銷，力爭打殲滅戰(zhàn)；也可以事后針對性的拜訪。中國的中小型企業(yè)，往往領導者就是企業(yè)最有競爭力的大業(yè)務員，所以效果往往最好。