抓住財富管理的長尾

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    ——訪招商銀行私人銀行常務副總經(jīng)理王菁

    私人銀行這個舶來品從2007年開始引入到中國，就不斷被人詬病。雖然存在著種種先天不足，各家銀行對它的熱情卻與日俱增。如何讓私人銀行變成銀行業(yè)務中“色香味”俱全的招牌菜，兩年多來，各行在私人銀行的發(fā)展模式、客戶定位、產(chǎn)品提供、體制搭建等方面，都作了不同的嘗試。慣于引領創(chuàng)新潮流的招商銀行在私人銀行業(yè)務領域的表現(xiàn)是否如其在零售領域一貫的優(yōu)秀？又有哪些與眾不同的策略和做法？對此，本刊記者采訪了招商銀行私人銀行負責人王菁。

    率先試水：盯住利潤率最高的客戶

    當女性特有的溫婉、細膩、親和力與開拓性的銀行新業(yè)務結(jié)合起來時，私人銀行業(yè)在中國的發(fā)展被賦予了更加不同的特質(zhì)。作為國內(nèi)私人銀行界眾多女性管理者之一，王菁從最初的開始籌劃，懵懂上路，再到現(xiàn)在的游刃有余，從無到有的兩年多，使得她談起招行私人銀行業(yè)務就像談自己的孩子一樣，充滿了感情。

    成立私人銀行之初，王菁遇到了和其他銀行一樣的窘境，即不能照搬國外模式。中國的私人銀行客戶，大部分是第一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，還沒有進入到很迫切地需要財富傳承的階段，他們真正的煩惱在于，第二代能否把事業(yè)接起來，對于國內(nèi)富裕人群“中國特色”的精準了解，使得王菁和她的團隊在開展業(yè)務時可以更加有的放矢。

    “盯住私人銀行客戶的真正需求，繼而為其提供最能滿足他需求的，個性化、私密、尊貴、一對一，且能夠整合資源的服務，才是真正意義上的私人銀行。”這是王菁對私人銀行的理解。此時的王菁談起私人銀行時，了然于胸的自信寫在臉上?？蓵r間退回到2007年之前，王菁不禁感慨，私人銀行對于中國銀行業(yè)而言，絕對是個新鮮事物。對于以零售銀行起家的招商銀行也不例外。

    雖然從2004年開始，招行就已經(jīng)在做客戶分層，根據(jù)客戶的財富情況分出50萬資產(chǎn)以上的金葵花客戶，但經(jīng)過一段時間之后發(fā)現(xiàn)，高端客戶對服務的滿意度，反而不如一個普通的金葵花客戶。

    “一刀切”的服務當然不會滿足不同客戶的需求，通過觀察，王菁告訴記者，“對于1000萬元資產(chǎn)以上的客戶，他擁有自己的企業(yè)，他希望私人銀行的服務能夠照顧到家庭和公司。同時，這類客戶的融資需求也很大。”

    與此同時，二八定率下，這部分高端客戶對銀行的貢獻率顯然是最高的。對此，王菁提供了一組數(shù)據(jù)，招行私人銀行客戶數(shù)只占整體零售客戶的萬分之一點二，但是對利潤的貢獻卻是16%。外資銀行進入國內(nèi)之后，首先就把目標瞄準在這些客戶也是基于這個原因。

    在這種情況下，就需要銀行成立專門的機構(gòu)來服務他們。而以前的那種管理模式，即分行給客戶提供的服務已經(jīng)支持不了他們的需求，專門為這些客戶提供產(chǎn)品服務的、垂直的、直接由總行來管理的招行私人銀行也就應運而生。

    在整個零售銀行的大版圖上，私人銀行的成立，有其重要的戰(zhàn)略意義。將市場細分到一定程度，就會發(fā)現(xiàn)累計所帶來的長尾效應。被充分發(fā)掘的客戶貢獻利益的鏈條，應該是一個完整的鏈條，而不僅僅是他交給招商銀行的這1000萬元財富管理。看到這1000萬元背后的利益供應鏈條，就是私人銀行對于零售業(yè)務的特殊意義，而這一點在銀行利潤增長點乏善可陳的情況下，也在不斷地擴大人們的想象空間。

    賺錢并不難：掀起盈利的蓋頭來

    對于發(fā)展時間較短的國內(nèi)私人銀行業(yè)，盈利似乎并不是他們喜歡與媒體交流的話題，因為想在短時間內(nèi)盈利似乎是不太可能的事情，對此，王菁卻明確地告訴記者：“私人銀行賺錢并不難。”

    王菁告訴記者：“2007年8月，招行推出私人銀行時，客戶只有3000多人，兩年后的今天增長了2.5倍左右，客戶數(shù)達到了一萬，資產(chǎn)也達到了2000億元。”