海爾轉型：能否成功升級

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    編者按：

    在“白色家電利潤薄如刀片”的背景下，如何突破利潤增長困境，海爾的張瑞敏給出的答案是“戰(zhàn)略轉型——淡出生產制造，專注銷售和服務”。

    然而，海爾一直以來的形象是“生產+銷售”公司。與國際上以輸出品牌和輸出管理為主的跨國公司相比，尚有差距。海爾此次轉型，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式方面，在國內尚無法找到成功模式。海爾是否具備轉型成功的必要條件？海爾開創(chuàng)性的轉型勝算幾何，應該從哪些方面著手？轉型成功的關鍵點有哪些？目前最緊迫的任務是什么？

    作為國內家電業(yè)的領軍企業(yè)海爾集團，其轉型這一大動作，無疑會在家電業(yè)掀起颶風大浪，其轉型思考的擴散效應，已引發(fā)了美的等國內家電制造企業(yè)的轉型思潮。因而，海爾轉型，不僅事關海爾本身，同時也關乎家電產業(yè)未來。

    轉型本身無爭議，實現路徑不單一

    白萬綱/華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁，中國集團戰(zhàn)略、集團管控，內控與風險管理專家

    探究眾多案例，目前制造外包似乎成為了企業(yè)尋找新的利潤增長點的慣用方式，比如NIKE的全球供應鏈和代工體系，制造全部代工，專注于品牌建設，占據以品牌為主的價值鏈最高端；就連一直堅持自己生產所有處理器的英特爾，在金融危機洗禮下也已開始有選擇地外包部分業(yè)務給臺積電等代工廠商，如芯片組和無線設備的生產等；美國的家電制造商惠而浦近期與海信科龍在白色家電市場合作更進一步，未來惠而浦的全球空調制造業(yè)務將全部由海信科龍承接代工，而海信科龍本身除了承接空調以及空調模具生產外，雙方還在管理、技術層面展開深入合作。

    外包似乎成為了企業(yè)實現轉型，節(jié)省成本的一劑良方。

    然而對于國內企業(yè)而言，類似的戰(zhàn)略轉型尚無成功先例，海爾的選擇在于目前家電業(yè)的充分競爭，使得眾多企業(yè)的差距越來越小，陷入同質化困局，海爾不得不重新思考，未來家電企業(yè)的核心競爭力在哪兒？繼續(xù)以制造為主，面臨不斷下降的利潤率和發(fā)展瓶頸，企業(yè)如何尋找新的增長空間。

    而就海爾家電業(yè)而言，華彩認為未來還存在利潤增長的空間主要是：

    1、技術貢獻率。未來家電的主要利潤將來自于技術創(chuàng)新，據機械工業(yè)聯合會的統(tǒng)計，目前工業(yè)發(fā)達國家的新技術產品對整體銷售的貢獻率為52%，而我國僅為5.9%。海爾成長過程中采用“大膽引進——積極消化——自主創(chuàng)新——自主競爭力”的戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略的成功實施確保了海爾的快速成長和發(fā)展壯大，然而對于目前的海爾來說，大膽引進戰(zhàn)術必然會面臨失效的問題，技術封鎖的問題，自主創(chuàng)新能力的建設和構建成為海爾未來的必然選擇，轉型也成為必然?，F階段需要探究的是海爾是否真正已經具備了在核心技術上的研發(fā)能力？和對市場客戶的準確把握能力？以科技、品牌、服務繼續(xù)引領家電業(yè)的能力？構建起這些核心競爭力，才是能夠實現制造外包的先決條件。

    2、商業(yè)模式變革

    商業(yè)模式變革，是未來企業(yè)樹立新的競爭優(yōu)勢的手段之一，目前制造外包是通行的方式之一，然而對于國內尚無成功案例的中國企業(yè)而言，任重而道遠，需要考量的問題會很多，例如最關鍵的對于外包企業(yè)的管控問題，兩種不同文化的企業(yè)之間的合作協(xié)同問題，都將首先對海爾的管理能力，制度輸出能力提出巨大挑戰(zhàn)。

曾經創(chuàng)造出服裝直銷奇跡的PPG，無店鋪、無工廠、無分銷體系，產品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心，依托虛擬經營、電子商務和供應鏈整合，幾乎在一年之間就創(chuàng)造出規(guī)模收入，然而由于對外包工廠、供應鏈管控的內在管控能力的不足，質量問題、現金流問題迅速放大和擴張最終摧毀企業(yè)?？梢娚虡I(yè)模式的變革絕不是一蹴而就，而是需要沉淀和積累的過程，是伴隨著企業(yè)的新核心競爭力建設和內部管控能力的提升同步進行的。

    3、新市場的拓展